Блог об управлении проектами

Когда человек не может решить проблему на своем уровне управления, он передает ее на уровень выше. Это называется эскалацией.

Исполнитель эскалирует проблему менеджеру проекта или продукта. Или линейному руководителю.
Менеджер проекта эскалирует проблему спонсору или управляющему комитету. Или своему линейному руководителю. Или руководителю другого подразделения, если конфликт связан с работающим там сотрудником.
Если эскалация не помогает, подключают следующий уровень тех, кто принимает решения. И так до тех пор, пока проблема не решена.

Обычно передают административные, управленческие проблемы. Реже — технические.
Сотрудник другого подразделения профакапил срок, с менеджером не смогли договориться, вас сильно оскорбили, задача зависла, процессы ошибочны? Эскалируйте.

Чтобы эскалация работала, надо следовать нескольким простым правилам. Простым, но обязательным.

1. Эскалация — это инструмент управления. Прежде чем им пользоваться, надо убедиться, что на твоем уровне ты сделал все, что мог. И все, что должен был.

2. Эскалация — это инструмент управления. В плохом случае она как снежный ком: запустил и смотришь, как в процесс вовлекается все больше людей. К этому надо быть готовым, но лучше сначала проверить, правда ли пора эскалировать и надо ли.

3. Эскалация — это инструмент управления. Это не способ пожаловаться на кого-то и вылить на него ведро говна. Это способ решить проблему, когда все другие инструменты не работают. Этику, уважение к коллегам и здравый смысл никто не отменял. Обычно проще договориться. У вас в компании проще сразу эскалировать? Сочувствую.

4. Эскалация — это инструмент управления. Ей пользуются дозированно и последовательно. Не надо сразу бежать жаловаться к начальнику начальника вашего оппонента. За один раз — один шаг. А то наживете себе лишних недругов из тех, кого пропустили в своем порыве поиска истины. Оно вам надо?

5. Эскалация — это инструмент управления. Работает он с фактами, а не с домыслами. Желательно — с письменными фактами. Тогда вам тоже станет понятно: есть документированная проблема или чьи-то действия всего лишь не соответствуют вашим ожиданиям. Или, может, вам кто-то персонально не нравится? Это не повод для эскалации.

6. Эскалация — это инструмент управления. Ее не надо бояться. Менеджер не выглядит слабым, если эскалирует проблему. Он выглядит слабым, когда проблема неожиданно для всех всплывает, а о ней никто не знал.

7. Эскалация — это инструмент управления. Им надо уметь пользоваться. Чтобы уметь — надо учиться. И чтобы во время обучения люди не пострадали.

Тут можно подписаться на мой телеграм-канал.

Обожаю, когда хорошо оплачиваемая продуктовая команда с неглупым менеджером во главе добавляет капчу на страницу регистрации пользователя. Нормальные люди так не делают. Нормальные люди о пользователе заботятся. Они знают, что вопросы отделения ботов от людей волнуют только их, а не пользователя.

Боишься ботов? Анализируй поведение посетителя, применяй интеллектуальные методы выявления роботов. Небось не с Терминатором бьешься. Можно сделать невидимое поле на форме – робот его заполнит, а человек нет. Профи знают еще миллион остроумных способов не погружать человека в капчевое болото.

Ну и отдельный шампур в аду приготовлен для любителей показать пользователю пятнадцать мутных фоток и попросить его «отметить изображения, содержащие автобус».

И эти люди потом еще смеют говорить что-то о UX.

Тут можно подписаться на мой телеграм-канал.

Когда говорят слово «команда», то подразумевают, что это группа людей, работающих вместе – в одном проекте, над одним продуктом.

Сейчас скажу странное: это не совсем так. В действительности, люди не работают вместе – у каждого свои задачи, своя зона ответственности. Ощущение, что люди работают вместе, создает их синхронизация.

Правильная синхронизация состоит из нескольких процессов. И есть специальный человек, который следит за их исполнением – он называется менеджером. ) Менеджер обеспечивает проекту и команде общую цель. Это важная часть синхронизации. Но еще важнее – синхронизировать общение команды. И вот тут начинается.

Если команда сидит в одной комнате – все в порядке, люди просто разговаривают. Как все люди – голосом. И это самый простой и удобный способ общения, особенно если выполняются простые правила. Кто-то занят – его не отвлекать. Не разговаривать по телефону над ухом коллеги, погрузившегося в код. На нерабочие темы общаться на кухне. Ну, вы поняли.

Если команда сидит в разных городах, дело хуже. Люди начинают придумывать способы моделировать живое общение и начинают использовать мессенджеры. Это огромная ошибка. Мессенджеру плевать на правила – он выдернет вас из потока неважным сообщением. Вернуться в поток – минимум 15 минут. Привет, производительность, когда-нибудь звони.)

Кто-то обязательно начнет постить приколы и котиков, в этом мусоре потеряются реально важные задачи. Про попытку использовать мессенджер для постановки задач даже и говорить не стоит: порог вхождения в синхронное общение в мессенджере низкий, можно разговаривать чуть ли не междометиями. Не нужно искать верные формулировки, подбирать слова, правильно описывать задачу. Не нужно заботиться о качестве постановки и проверять, понял ли исполнитель задачу верно. Да и дошла ли вообще задача до него?

Хотите правильную синхронизацию в распределенной команде – общайтесь по электронной почте и ставьте задачи в системах, для этого приспособленных. И следите за общей целью.

Хотите рискнуть своим продуктом и проектом – поставьте slack. У него интерфейс милый, вам понравится.

Тут можно подписаться на мой телеграм-канал.

Многие почему-то думают, что их продуктивность не меняется в течение дня. Ну, люди до тридцати пяти лет думают. )
Но это не так – доказано, что пик продуктивности наступает через два-три часа после пробуждения.

В это время вы очень хороши в решении сложных задач. И вам по плечу сделать много и качественно.
Если вы проснулись в семь утра, то часиков в 9 можно приступать к самым важным рабочим делам из запланированных на сегодня.

Но как используют люди эти часы? Правильно, впустую. Читают новости, тупят в телефон, сидят в соцсетях, обсуждают футбол с коллегами на кухне, устраивают долгие совещания. Потом начинают лихорадочно что-то делать, но поздно, после полудня продуктивность постепенно превращается в тыкву, а после 16:00 – в гнилую тыкву.
Диагносты на треть реже выявляют серьезные заболевания, хирурги ошибаются в два раза чаще, существенно растет число аварий на дорогах, а продукт-менеджеры разрешают добавлять капчу на форму регистрации.

Вы скажете, что это справедливо для жаворонков. А я скажу, что, по результатам исследований, биологических, природных сов – примерно одна на тысячу человек. Все остальные – невыспавшиеся и неорганизованные жаворонки.

Неправильно: тратить на бессмысленную фигню часы, когда вы супермен (супервумен).
Правильно: делать с утра много сложных задач, пока вы максимально продуктивны.

Сейчас семь утра по Москве, вставайте – и за работу. Проекты сами не сделаются. )

Тут можно подписаться на мой телеграм-канал.

Всем известно, что в большинстве офисов работать невозможно: тебя постоянно выбрасывает из потока. Телефон звенит. Мессенджер разрывается от веселых фоток с котиками. Почтовый ящик недвусмысленно намекает, что пора его проверить. Но самый кошмар – разговорчивые коллеги. Они общаются друг с другом, болтают по телефону, бродят между столами и мечтают обсудить с вами свои дурацкие проблемы.

При этом мы хорошо знаем, что выбросить из рабочего потока может за секунду, а вот чтобы попасть обратно, нужно минут пятнадцать.  

В книжке «Гиперфокус» Криса Бейли есть интересная история про борьбу с отвлекающими факторами. Там рассказывается, как менеджер снабдил своих сотрудников лампами и водяными пистолетами, чтобы им было легче сосредоточиться. Он рассказывал: «Одной из лучших моих идей было сделать на заказ для всех сотрудников настольные лампы из грецкого ореха. Их включали, когда надо было сосредоточиться, и по правилам никто не мог прерывать работу, если лампа горела. Всем 45 сотрудникам разрешалось проводить до трех часов в сосредоточенном состоянии — это время пришлось ограничить, потому что развивалась зависимость! Еще я выдал всем по водяному пистолету, чтобы они могли брызгать в того, кто их прерывал».

По-моему, классная идея. Своим сотрудникам сделать, что ли? )

И да, к каждой лампе нужен пистолет. Можно начать с водяного.)

Тут можно подписаться на мой телеграм-канал.

​​Менеджер - это тот, кто заставляет людей делать задачи, которые сами люди делать не будут.




Тут можно подписаться на мой телеграм-канал.

Народная примета: в этот день прилетали стаями певчие птицы, если они направлялись на конопляные поля, то люди ждали хорошего урожая конопли.

Работа во фрилансе ничему не учит, учит только работа в команде.
( Collapse )

Тут можно подписаться на мой телеграм-канал.

Самое короткое на моей памяти интервью менеджера проектов выглядело так:
( Collapse )

В вопросе про помощь неприятному незнакомцу люди проявили такую жесткость, что я аж удивился. Спишем это на слово «неприятный».)
( Collapse )