Блог об управлении проектами

FAQ для начинающих. Новичков в управлении проектами интересуют ответы на одни и те же вопросы: «Как стать менеджером проектов?», «Что почитать по управлению проектами?», «Как правильно организовать свое рабочее время?», «Нужен ли проекту профессиональный менеджер или можно поручить проект техническому специалисту?» и т.д.
Ниже привожу небольшой FAQ для людей, которые хотят стать менеджерами проектов, но не знают, как это сделать и с чего начать.
( Collapse )

Об управлении рисками в проектах. Все, что вы не знали и боялись спросить о проектных рисках.
( Collapse )

Великие менеджеры, великие проекты. Рассказы о том, как делаются проекты, изменившие мир (здесь вы вряд ли найдете историю про внедрение 1С на заводе).
( Collapse )

«Непридуманные истории об управлении проектами» – рассказы из жизни менеджера проектов Леши Шрудкина и его коллег. Основано на реальных, хотя и не всегда приятных, событиях. Сериал без конца и края.
( Collapse )

Список лучших постов – рекомендовано к неторопливому прочтению.
( Collapse )

Задачки-водокачки – одна из самых интерактивных рубрик блога. Разбираем сложные управленческие ситуации, встречающиеся в абсолютно реальных проектах. Умные менеджеры ищут решение кейсов и учатся на своих и чужих ошибках.
( Collapse )

Вы обалдеете, сколько классных постов по тегам "заметки на бегу", "упражнение для менеджеров" и "менеджмент в литературе".

А уж сколько рецензий на  бизнес-книги в моем блоге – вообще с ума сойти.

А еще тут можно подписаться на мой телеграм-канал.

Самый честный вариант оплаты продукта — дать пользователям бесплатный начальный период, а потом установить цену выше, чем у конкурентов. Начальный период должен быть достаточным для изучения особенностей продукта. Скажем, месяц, а не неделя и не три дня. Ограничений функций продукта быть не должно.

Это вызов: задается высокий уровень ожидаемого качества и пользы. Если пользы нет, то после начального периода люди просто удалят приложение.

Скачок от бесплатного периода к платному и дорогому использованию — еще больший вызов. Чтобы продукт жил, придется приносить людям больше пользы, чем конкуренты. И у автора только один шанс убедить пользователя заплатить.

Мой пользовательский опыт говорит, что это самый правильный способ привязать меня к продукту. Причем это не зависит от продукта вообще — я предпочитаю эту схему для любого приложения, в какой угодно сфере.

Все остальные варианты меня либо дико раздражают, либо просто не работают.


Тут можно подписаться на мой телеграм-канал.

Когда человек не может решить проблему на своем уровне управления, он передает ее на уровень выше. Это называется эскалацией.

Исполнитель эскалирует проблему менеджеру проекта или продукта. Или линейному руководителю.
Менеджер проекта эскалирует проблему спонсору или управляющему комитету. Или своему линейному руководителю. Или руководителю другого подразделения, если конфликт связан с работающим там сотрудником.
Если эскалация не помогает, подключают следующий уровень тех, кто принимает решения. И так до тех пор, пока проблема не решена.

Обычно передают административные, управленческие проблемы. Реже — технические.
Сотрудник другого подразделения профакапил срок, с менеджером не смогли договориться, вас сильно оскорбили, задача зависла, процессы ошибочны? Эскалируйте.

Чтобы эскалация работала, надо следовать нескольким простым правилам. Простым, но обязательным.

1. Эскалация — это инструмент управления. Прежде чем им пользоваться, надо убедиться, что на твоем уровне ты сделал все, что мог. И все, что должен был.

2. Эскалация — это инструмент управления. В плохом случае она как снежный ком: запустил и смотришь, как в процесс вовлекается все больше людей. К этому надо быть готовым, но лучше сначала проверить, правда ли пора эскалировать и надо ли.

3. Эскалация — это инструмент управления. Это не способ пожаловаться на кого-то и вылить на него ведро говна. Это способ решить проблему, когда все другие инструменты не работают. Этику, уважение к коллегам и здравый смысл никто не отменял. Обычно проще договориться. У вас в компании проще сразу эскалировать? Сочувствую.

4. Эскалация — это инструмент управления. Ей пользуются дозированно и последовательно. Не надо сразу бежать жаловаться к начальнику начальника вашего оппонента. За один раз — один шаг. А то наживете себе лишних недругов из тех, кого пропустили в своем порыве поиска истины. Оно вам надо?

5. Эскалация — это инструмент управления. Работает он с фактами, а не с домыслами. Желательно — с письменными фактами. Тогда вам тоже станет понятно: есть документированная проблема или чьи-то действия всего лишь не соответствуют вашим ожиданиям. Или, может, вам кто-то персонально не нравится? Это не повод для эскалации.

6. Эскалация — это инструмент управления. Ее не надо бояться. Менеджер не выглядит слабым, если эскалирует проблему. Он выглядит слабым, когда проблема неожиданно для всех всплывает, а о ней никто не знал.

7. Эскалация — это инструмент управления. Им надо уметь пользоваться. Чтобы уметь — надо учиться. И чтобы во время обучения люди не пострадали.

Тут можно подписаться на мой телеграм-канал.

Мы начинаем пожинать плоды нашей цифровой эпохи.

Раньше было так. Хочет человек стать, скажем, менеджером проектов. А работает он аналитиком. Или инженером. Или программистом. И он начинает думать: а как же ему стать менеджером проектов? Что для этого нужно? Какие навыки могут пригодиться? Каких знаний не хватает и где их можно найти? Какие книжки почитать? Где потренироваться? Как получить первый рабочий проект? Как убедить руководство, что он справится с проектом? Человек думает, отвечает на вопросы, ищет путь. Он не ищет проводников на этом пути, он набивает шишки и учится решать задачи.

Теперь все изменилось. Молодежь воспиталась на компьютерных играх и считает, что весь мир – это гребаная компьютерная игра. В этой игре есть четкие правила перехода на новый уровень. Молодежь любит задавать вопросы так: «Я хочу стать менеджером проектов. Какие именно действия я должен для этого совершить?»

А мир – это не гребаная компьютерная игра. Правил нет. Никому нахрен не надо, чтобы вот этот вот тестировщик развивался и однажды стал менеджером. Если это кому-то и нужно, то только самому тестировщику. Никто не будет качать его персонажа и заботливо вести за ручку через горы и буераки. Не будет ни новых уровней, ни обновлений, ни кнопки Save.

Я регулярно провожу собеседования и с грустью вижу, что несамостоятельность и игровое мышление побеждают. И таких людей все больше. Они готовы играть по правилам, которые за них придумают.

Предвижу, что скоро у всех работодателей закончатся носовые платки, и они начнут нанимать сотрудников 50+.
Им хотя бы носы вытирать не нужно.

Тут можно подписаться на мой телеграм-канал.

Обожаю, когда хорошо оплачиваемая продуктовая команда с неглупым менеджером во главе добавляет капчу на страницу регистрации пользователя. Нормальные люди так не делают. Нормальные люди о пользователе заботятся. Они знают, что вопросы отделения ботов от людей волнуют только их, а не пользователя.

Боишься ботов? Анализируй поведение посетителя, применяй интеллектуальные методы выявления роботов. Небось не с Терминатором бьешься. Можно сделать невидимое поле на форме – робот его заполнит, а человек нет. Профи знают еще миллион остроумных способов не погружать человека в капчевое болото.

Ну и отдельный шампур в аду приготовлен для любителей показать пользователю пятнадцать мутных фоток и попросить его «отметить изображения, содержащие автобус».

И эти люди потом еще смеют говорить что-то о UX.

Тут можно подписаться на мой телеграм-канал.

Когда говорят слово «команда», то подразумевают, что это группа людей, работающих вместе – в одном проекте, над одним продуктом.

Сейчас скажу странное: это не совсем так. В действительности, люди не работают вместе – у каждого свои задачи, своя зона ответственности. Ощущение, что люди работают вместе, создает их синхронизация.

Правильная синхронизация состоит из нескольких процессов. И есть специальный человек, который следит за их исполнением – он называется менеджером. ) Менеджер обеспечивает проекту и команде общую цель. Это важная часть синхронизации. Но еще важнее – синхронизировать общение команды. И вот тут начинается.

Если команда сидит в одной комнате – все в порядке, люди просто разговаривают. Как все люди – голосом. И это самый простой и удобный способ общения, особенно если выполняются простые правила. Кто-то занят – его не отвлекать. Не разговаривать по телефону над ухом коллеги, погрузившегося в код. На нерабочие темы общаться на кухне. Ну, вы поняли.

Если команда сидит в разных городах, дело хуже. Люди начинают придумывать способы моделировать живое общение и начинают использовать мессенджеры. Это огромная ошибка. Мессенджеру плевать на правила – он выдернет вас из потока неважным сообщением. Вернуться в поток – минимум 15 минут. Привет, производительность, когда-нибудь звони.)

Кто-то обязательно начнет постить приколы и котиков, в этом мусоре потеряются реально важные задачи. Про попытку использовать мессенджер для постановки задач даже и говорить не стоит: порог вхождения в синхронное общение в мессенджере низкий, можно разговаривать чуть ли не междометиями. Не нужно искать верные формулировки, подбирать слова, правильно описывать задачу. Не нужно заботиться о качестве постановки и проверять, понял ли исполнитель задачу верно. Да и дошла ли вообще задача до него?

Хотите правильную синхронизацию в распределенной команде – общайтесь по электронной почте и ставьте задачи в системах, для этого приспособленных. И следите за общей целью.

Хотите рискнуть своим продуктом и проектом – поставьте slack. У него интерфейс милый, вам понравится.

Тут можно подписаться на мой телеграм-канал.

Забавная история приключилась со знакомым экспатом. Он свободно говорит по-русски, но телефон у него с нероссийским номером, и приложения с английским интерфейсом.

Заказывает он такси в Домодедово в популярном сервисе. И получает от водителя сообщение: «Food order accepted».

Экспат в недоумении: вроде он еду никакую не заказывал, но решает, что сервис настолько крут, что по дороге в аэропорт пассажира еще и покормят.

Приезжает водитель, экспат садится в машину и интересуется, где еда. Водитель в недоумении: он же таксист, а не ресторан на колесах. Экспат говорит: «Ну вот же, вы написали…» Водитель открывает свое приложение. Он там действительно, как умел, написал клиенту сообщение по-русски: «Заказ принял еду».

Это я к чему? Это я к тому, что создателям продукта надо думать на два шага вперед. Мало ли как эта фраза звучала бы по-арабски или по-китайски. ))

Тут можно подписаться на мой телеграм-канал.

Многие почему-то думают, что их продуктивность не меняется в течение дня. Ну, люди до тридцати пяти лет думают. )
Но это не так – доказано, что пик продуктивности наступает через два-три часа после пробуждения.

В это время вы очень хороши в решении сложных задач. И вам по плечу сделать много и качественно.
Если вы проснулись в семь утра, то часиков в 9 можно приступать к самым важным рабочим делам из запланированных на сегодня.

Но как используют люди эти часы? Правильно, впустую. Читают новости, тупят в телефон, сидят в соцсетях, обсуждают футбол с коллегами на кухне, устраивают долгие совещания. Потом начинают лихорадочно что-то делать, но поздно, после полудня продуктивность постепенно превращается в тыкву, а после 16:00 – в гнилую тыкву.
Диагносты на треть реже выявляют серьезные заболевания, хирурги ошибаются в два раза чаще, существенно растет число аварий на дорогах, а продукт-менеджеры разрешают добавлять капчу на форму регистрации.

Вы скажете, что это справедливо для жаворонков. А я скажу, что, по результатам исследований, биологических, природных сов – примерно одна на тысячу человек. Все остальные – невыспавшиеся и неорганизованные жаворонки.

Неправильно: тратить на бессмысленную фигню часы, когда вы супермен (супервумен).
Правильно: делать с утра много сложных задач, пока вы максимально продуктивны.

Сейчас семь утра по Москве, вставайте – и за работу. Проекты сами не сделаются. )

Тут можно подписаться на мой телеграм-канал.

С удивлением узнал, что у меня, пользователя Яндекс.Такси, теперь есть рейтинг. Следите за руками: Яндекс делает продукт -> я им пользуюсь за свои деньги -> Яндекс позволяет таксистам меня оценивать.

Перед выходными мой рейтинг был 4.82. Я-то, когда узнал о его существовании, ожидал твердую пятерку. ) Я считал, что меньше и быть не может – я всегда трезв, чист и вежлив. Я не любитель задушевных бесед с таксистами, но это уж, извините, мое право.

Кто же из водителей так мной недоволен? Тот, который поехал, не дождавшись, пока я обойду машину и сяду в нее? Или тот, кто так и не нашел меня, потому что «непонятно, где ты вообще стоишь»? Или тот, кто долго жаловался, что приходится всех возить за 350 рублей по пробкам, и не дождался дружеского сочувствия? Но это еще ладно. Сегодня мой рейтинг уже 4.74. Пять поездок в выходные, от 10 до 30 минут, в нескольких городах. Я-то о нововведении узнал до выходных, и сознательно проводил эксперимент «повысь свой рейтинг». Был еще приветливее, чем обычно, улыбался и оставлял чаевые. Не помогло. ))

Но ладно, то мои страдания. Но что будет с развитием продукта? До введения рейтингов пассажиры (напомню – это продукт для них, они за него платят) не придирались к водителям. Громко играет радио «Шансон»? Душно, не работает кондиционер? Не слишком чистый салон? Барахло в багажнике, некуда чемодан втиснуть? Пассажиры все равно ставили оценку выше, чем могли бы. У нас народ добрый, жалостливый.

А теперь пассажиры стали участником продуктовой геймификации. Только никто их об этом не предупредил и не рассказал правила игры. Это как если бы Овечкин проснулся с волейбольным мячом и в лыжах на теннисном корте – во что мы вообще играем-то?

Это Россия, ребята. Здесь эмоции побеждают логику уже много сотен лет. Водители будут мстить пассажирам, а пассажиры – водителям. Уровень терпимости к ошибкам теперь ниже нуля: «Ты меня не к тому подъезду вызвал!» «Да? А у тебя сиденье скрипучее и в салоне рыбой воняет!»

Продуктовые метрики Яндекса, построенные на таких сомнительных данных, будут гарантированно ошибочны. И по этим метрикам будут приниматься неверные решения о развитии продукта. А Яндекс – это компания, которая меняет мир, по крайней мере, в отдельно взятой стране. Да еще и почти монополист на нескольких рынках.

Как вы думаете, для чего будут использоваться рейтинги? Правильно, для определения стоимости поездки, что бы там ни писали маркетологи. Но это только начало. Потом ведь можно будет ввести эту практику для всех сервисов компании. А после и другие конторы подтянутся. Сейчас работодатели просматривают соцсети перед приемом человека на работу. Почему не включить в список мониторинга и его рейтинг в сервисах Яндекса? Индикатор ничуть не хуже.

В итоге мы дружно придем к системе социального кредита, как в Китае и в «Черном зеркале». Это понятно, весь мир туда придет. Но зачем так торопиться-то?

Как ни посмотри – неправильная продуктовая история получается: «У вас рейтинг был равен пяти, но вы проиграли в игру, в которую мы с вами играем по неизвестным для вас правилам, и теперь наши услуги для вас еще дороже, а будете возникать – вообще в такси забаним».

Правильная продуктовая история: «У вас сейчас рейтинг равен нулю и стоимость поездки 1000 р. Но вы можете получать дополнительные баллы и повышать свой рейтинг по вот таким правилам, и тогда все будет гораздо дешевле».

Чувствуете разницу? Еще бы продукт-менеджер Яндекс.Такси ее почувствовал.


Тут можно подписаться на мой телеграм-канал.

Всем известно, что в большинстве офисов работать невозможно: тебя постоянно выбрасывает из потока. Телефон звенит. Мессенджер разрывается от веселых фоток с котиками. Почтовый ящик недвусмысленно намекает, что пора его проверить. Но самый кошмар – разговорчивые коллеги. Они общаются друг с другом, болтают по телефону, бродят между столами и мечтают обсудить с вами свои дурацкие проблемы.

При этом мы хорошо знаем, что выбросить из рабочего потока может за секунду, а вот чтобы попасть обратно, нужно минут пятнадцать.  

В книжке «Гиперфокус» Криса Бейли есть интересная история про борьбу с отвлекающими факторами. Там рассказывается, как менеджер снабдил своих сотрудников лампами и водяными пистолетами, чтобы им было легче сосредоточиться. Он рассказывал: «Одной из лучших моих идей было сделать на заказ для всех сотрудников настольные лампы из грецкого ореха. Их включали, когда надо было сосредоточиться, и по правилам никто не мог прерывать работу, если лампа горела. Всем 45 сотрудникам разрешалось проводить до трех часов в сосредоточенном состоянии — это время пришлось ограничить, потому что развивалась зависимость! Еще я выдал всем по водяному пистолету, чтобы они могли брызгать в того, кто их прерывал».

По-моему, классная идея. Своим сотрудникам сделать, что ли? )

И да, к каждой лампе нужен пистолет. Можно начать с водяного.)

Тут можно подписаться на мой телеграм-канал.