Category: наука

Красивая проектная метафора

Под катом фото устройства, которое есть в любом приличном западном техническом музее или музее науки. Завтра расскажу, почему я его тут привел, а пока попробуйте угадать, для чего эта штука нужна. Приветствуются самые смелые версии.
Collapse )


promo psilonsk february 12, 2015 18:07 17
Buy for 100 tokens
Ранее в сериале: История первая: договор Ариадны История вторая: лыжи, смоктульки и чаевые История третья: мертвец и розетка ​*** — Послушай, Леша, послушай меня, милый мой друг. Ты же менеджер проектов, так? Ты же не дебил, правильно? Я тебе на пальцах объясняю, а ты понять не можешь.…

Менеджмент в истории: два подхода к принятию решений



Два подхода к принятию решений в проектной деятельности. Оба работают, хотя и по-разному. )) Что любопытно, обе истории примерно из одного временного интервала. )

Collapse )

Музейный восторг

zm5

Поехал с подрастающим поколением в Дарвиновский музей. Уж не знаю, что там за представление в Дарвиновском в два часа дня в выходной, но очередь за билетами начинается на улице, и стоит в ней человек триста. Такое ощущение, что сам Дарвин приехал и собирается живого мамонта показать.

Но у профессионального менеджера всегда есть план Б.
Collapse )

Страсти по навигации: заставь дурака...


фото misha_grizli

Как известно, дорожная навигация в России делается тремя учеными мышами и одним сумасшедшими бурундуком в секретной лаборатории, которую финансирует сторож котельной № 3.

На МКАДе недавно появились новые указатели. Вот такие, как на картинке. Предполагается, что, увидев эти загадочные буквенно-числовые коды, водитель испытает просветление и сразу поймет, куда ему ехать. Ну вот даже сказать нечего мне по этому поводу.

И у этого проекта был менеджер, я уверен.

Непридуманные истории об управлении проектами. История третья: мертвец и розетка



Ранее в сериале:
История первая: договор Ариадны
История вторая: лыжи, смоктульки и чаевые

***
Тот год начался для менеджера проектов Леши Шрудкина странно – с покойника.
В первое же рабочее утро, темное, невыносимо безнадежное и неистово ледяное, – морозы стояли с середины декабря и не думали ослабевать, – Леша толкнул плечом тяжелую дверь подъезда. В нерассеявшихся еще сумерках человек, лежащий почти на пороге, был плохо различим, но Леша как-то умудрился не наступить на него, неловко перепрыгнул, чуть не растянувшись на скользком тротуаре. Сразу за телом, в круге света от фонаря курили миллиционеры, похожие на снеговиков, вылепленных из голубиного помета. Из стоявшей неподалеку скорой щуплые санитары вытаскивали носилки.
Collapse )

Заметки на бегу: сила положительной мотивации

В нашем мозгу есть так называемый мезолимбический путь, который отвечает за продуцирование чувств удовольствия, ощущения награды. Другими словами, в нашем мозгу выделена специальная система, которая отвечает за положительную, поддерживающую мотивацию.
Collapse )

Схема подготовки менеджера проектов



А давайте с пользой пофантазируем.

Представьте, что нам надо составить программу подготовки менеджеров проектов. То ли мы открываем частный и дорогой университет, то ли выполняем поручение руководства страны о подготовке инновационных нанокадров, то ли... сами придумайте.))

В качестве ограничения будем считать, что на подготовку менеджера нужен год интенсивной учебы по 20 ч в неделю. Мы фантазеры, а не дураки, поэтому сразу отказываемся от мысли учить сегодняшних (или даже вчерашних) студентов. Наш будущий менеджер еще где-то параллельно работает на благо семьи и родины, поэтому больше 20 ч в неделю тратить на учебу не может.
Оставим также за скобками то, как именно будет вестись преподавание. Может, это будут интесивные сессии раз в месяц, может, ежедневная учеба по 4 ч в будни (или больше, но в выходные). Может, по скайпу, может, лично.

Вопрос: какие предметы мы будем преподавать и в каких дозах?

Collapse )

Великие менеджеры проектов: Лесли Гровс



Человека на фотографии зовут генерал Лесли Гровс (Leslie Richard Groves). Это один из самых успешных менеджеров проектов за всю историю человечества.

Гровс был назначен руководителем Манхэттенского проекта осенью 1942 года. Он не обладал никакими познаниями в физике, но был гениальным управленцем. Собственно, его заслуга в том, что он делал то, что должен делать каждый менеджер – нанять правильных людей, назначить их на правильные задачи, мотивировать и поддерживать высокий уровень мотивации.

Гровс блестяще с этим справился. Он привлек к работе лучших физиков, в том числе немецких эмигрантов. Он настоял на включении в проект Роберта Оппенгеймера, чья кандидатура вызывала много вопросов. Несмотря на то, что в проектной команде Гровса были не просто звезды – светила мировой физики (куда ни плюнь – попадешь в нобелевского лауреата), – он управлял ими жестко и эффективно, не церемонясь называл проектную команду «дорогостоящим сборищем идиотов и кретинов». ))
Гровс участвовал в определении приоритетов развития проекта (в частности, методов разделения изотопов), что не позволило проекту свернуть «не туда».

Гровс был убежден, что ядерное оружие должно быть применено, и приложил огромные усилия, чтобы убедить в этом американского президента Трумэна и руководство США. И довел все свои идеи и планы до конца.

Позже Гровс выпустил мемуары об управлении этим проектом – «Теперь об этом можно рассказать» (весьма интересно, рекомендую).

Про Гроувса рассказывают такую байку.
В конце второй мировой существовало три основных ядерных проекта – американский, немецкий и советский. В каждом из них работали выдающиеся ученые. Гровса сильно напрягает сам факт существования немецкой ядерной программы. Он уверен, что, если немцы успеют все сделать быстро, Вторая мировая может закончится совсем не так, как хочется. Гровс запрашивает разведку о составе немецкого проекта и узнает, что в нем участвуют великие Гейзенберг, Боте, Ган, Гейгер.
Гровс мрачнеет. Затем он интересуется, кто руководит проектом. Ему отвечают – Вальтер Герлах, выдающийся немецкий физик. Гровс облегченно вздыхает – немцы точно не успеют раньше американцев.
Потому что управлять проектом могут только менеджеры, но никак не ученые.

И еще интересный факт – Манхэттенский проект официально стартовал в сентябре 1943 года. Первый тестовый взрыв был произведен в июле 45-го, а бомбардировка Хиросимы и Нагасаки – спустя еще месяц. Т.е. на проект такой сложности и масштаба было потрачено меньше двух лет! У нас сейчас кривую софтину для учета бухгалтерских проводок дольше внедряют. Стоит задуматься.


Интернациональные команды: китайцы и индусы

Последние несколько лет много работаю с проектными командами разных стран. Хочу поделиться своими наблюдениями по поводу их особенностей.



Китайцы. Невероятно трудолюбивы, неприхотливы и усидчивы. Если вы назначите телефонную конференцию часиков на шесть вечера по московскому времени, когда у китайцев уже почти ночь, они все равно будут на связи. Китаец быстр и гибок, он мгновенно воспринимает новые правила игры. Если с утра придумать правило, что все заявки от клиентов должны быть помечены желтым цветом, то к вечеру у китайцев все заявки от клиентов будут помечены желтым, и они еще будут удивляться, что остальные члены команды еще этого не сделали.

Когда-то я учился в аспирантуре и работал в одном московском НИИ. Там мы решали разные задачки из области механики жидкостей и газов. Параллельно с нами, в лаборатории Кембриджа, работала группа китайцев. Они решали такие же задачи. Это было почти соревнование – кто быстрее решит и опубликует результаты. На нашей стороне было три человека, на их – шесть. Мы обычно побеждали за счет ловко придуманных алгоритмов и красивой математики. Китайцы же все делали «в лоб», без выдумки, но были чрезвычайно усердны. Прошло довольно много времени. Из нашей научной команды один умер, другой перестал быть математиком, став программистом в Майкрософте, а третий занимается не математикой, а тренингами и консалтингом в области проектного управления. Китайцы же давно всех обогнали, сами научились придумывать ловкие алгоритмы, что в совокупности с их трудолюбием делает их непобедимыми.

Они не жалуются и не ноют. Жесткая конкуренция, желание и способности к обучению делает китайскую проектную команду очень сильной. Мои коллеги-китайцы из Гонконга рассказывали, что ребенок там с детства учится конкурировать, даже для поступления в детский сад ему нужно сдать несколько тестов и пройти интервью. Для того же, чтобы поступить в школу, нужно говорить по-английски, знать математику, играть на пианино, уметь танцевать и что-то там еще. В таких условиях вырастают закаленные и  стремящиеся к развитию работники. Они готовы предлагать нестандартные подходы к решению задач, но если надо следовать правилам, делают это с легкостью и качественно.
Однажды мы проснемся, а в кошельках у нас юани, и вся проектная документация на языке Конфуция, вот увидите.

Как управлять: можно давать задачи длительностью 1-2 недели, требующие вдумчивого подхода. Хорошо давать задачи, требующие усидчивости. Надо быть готовым отвечать на вопросы - китайцы любят их задавать. Хорошо показать китайской команде, что вы разбираетесь в деталях - быстрее станете для них своим.




Индусы. Однажды наступит день, когда индусы возьмутся за ум и станут трудиться, как китайцы. Увы, до этого еще далеко. Индусы малоинициативны и работы избегают. Если хочется загубить проект, надо отдать его им на аутсорсинг. Индус в команде, за редким исключением, «слабое звено». Обычно он очень занят – ищет оправдание, почему задача не выполнена. Впрочем, можно загружать их рутинной работой, например, техподдержкой. С этим они худо-бедно справляются. Если же задача требует усидчивости, нестандартного подхода, лучше ее индусу не поручать. Зато индусы очень дружелюбные и доброжелательные люди. И если описанные негативные свойства касаются, конечно, не всех, то доброжелательность – явно национальная черта. В команде хорошо иметь одного индуса – он улучшает атмосферу в проекте, своей широкой улыбкой смягчая суровые китайские лица.

Как управлять: ставить задачи с жесткими сроками, лучше ограничивать длительность задачи 1-2 днями. Требовать ежедневных (коротких) письменных отчетов. Контролировать ход выполнения задачи, особенно на первых этапах проекта, чтобы показать, что вы все держите в своих руках и беспощадны к факапам. Когда они привыкнут к такому стилю руководства, можно чуть-чуть расслабиться (но только чуть-чуть). Лучше не давать индусам (поначалу) сложные технические задачи.