?

Log in

No account? Create an account

psilonsk


Блог об управлении проектами


Entries by category: животные

Марк Гоулстон «Как разговаривать с мудаками»
psilonsk

Сегодня у нас книга Марка Гоулстона «Как разговаривать с мудаками». Любимое издательство МИФ, назвав книгу так, да еще и выпустив ее с такой обложкой, явно сделало широкий шаг по дороге смелых: вспомните, как была оформлена книга "Не работайте с мудаками", где одна буква была стыдливо прикрыта. А чего прикрывать-то? Мудаков надо называть мудаками. Но есть нюанс - в нашей сегодняшней книжке не совсем про мудаков, в оригинале она называется 'Talking to Crazy' ("Общение с психами"), а это, согласитесь, не то же, что мудаки. Но вернемся к книжке.
Read more...Collapse )


promo psilonsk february 12, 2015 18:07 17
Buy for 100 tokens
Ранее в сериале: История первая: договор Ариадны История вторая: лыжи, смоктульки и чаевые История третья: мертвец и розетка ​*** — Послушай, Леша, послушай меня, милый мой друг. Ты же менеджер проектов, так? Ты же не дебил, правильно? Я тебе на пальцах объясняю, а ты понять не можешь.…

Музейный восторг
psilonsk
zm5

Поехал с подрастающим поколением в Дарвиновский музей. Уж не знаю, что там за представление в Дарвиновском в два часа дня в выходной, но очередь за билетами начинается на улице, и стоит в ней человек триста. Такое ощущение, что сам Дарвин приехал и собирается живого мамонта показать.

Но у профессионального менеджера всегда есть план Б.
Read more...Collapse )


Разминка
psilonsk


Проведем маленький эксперимент. ) Вот задачка:

Если назвать хвост лапой, сколько лап будет у собаки?

Говорят, ее любил задавать Линкольн.

Как ни странно, ответ не так очевиден, как кажется. Попробуйте ответить без гугления, включите свою математическую логику. ) Для чистоты эксперимента комментарии скрыты до вечера.


Хокку об управленческих подходах
psilonsk
segun

Тремя выдающимися правителями в средневековой Японии были Ода Нобунага, Тоетоми Хидэеси и Токугава Иэясу. Именно они положили конец феодальной раздробленности в стране и провели немало важных реформ.
Все они были великими (для своего времени) менеджерами, но исповедовали разные подходы к управлению. Современники описали эти подходы тремя хокку на общую тему «Если птица не поет».

Ода Нобунага: «Если птица не поет, она должна быть убита».
Тоетоми Хидэеси: «Если птица не поет, я заставлю ее запеть».
Токугава Иэясу: «Если птица не поет, я дождусь, когда она запоет».


Обратите внимание, что здесь нет: «Если птица не поет, ее нужно лучше кормить».


Как управлять рисками в проектах. Часть 1. Начало
psilonsk
risk

Все посты на эту тему:
Как управлять рисками в проектах. Часть 1. Начало
Как управлять рисками в проектах. Часть 2. Поиск рисков
Как управлять рисками в проектах. Часть 3. Ранжирование рисков
Как управлять рисками в проектах. Часть 4. Стратегия реагирования на риск
Как управлять рисками в проектах. Часть 5. Все происходит из-за денег, сынок



– Давайте же начнем! – сказал Морж, усаживаясь на прибрежном камне. – Пришло время потолковать о многих вещах: о башмаках, о кораблях, о сургучных печатях, о капусте и о королях.


Говорить об управлении рисками правильнее всего на языке математики, точнее – теории вероятностей. Но, поскольку растущая (и это безумно приятно) аудитория моего блога включает в себя людей, далеких от математики и прочей скукотищи, я постараюсь рассказать о рисках и о том, как ими управлять в проектах, избегая ненужных формул. Кроме того, есть еще одна причина, по которой следует избавить управление проектными рисками от ореола наукообразности, но об этом чуть позже.

Итак, что такое риск в управлении проектами? Риск – это негативное событие, которое может произойти и повлиять на проект.

Давайте разберем это определение. Во-первых, риск – это негативное событие. Предположим, вы выходите на улицу, и у вас в кармане лежит сто рублей. И при этом карман дырявый, вам все некогда его зашить. Можно ли при таком раскладе потерять этот стольник? Да, конечно. Значит, есть возможность негативного события – потери денег. Это и будет риск.
Но при этом вполне возможно, что вы сами найдете оброненные кем-то сто рублей. Редко, но бывает же! Найти деньги – это для вас уже явно позитивное событие. Позитивные события обычно называются не рисками, а потенциальными возможностями, управление ими ничем не отличается от управления рисками. С точки зрения технологий менеджмента, события нейтральны, а эмоциональную окраску им придают люди. Но вот что интересно, даже в компаниях, в которых внедрена система управления рисками, никто не управляет потенциальными возможностями, по крайней мере, с помощью риск-инструментов. Ни в проектах, ни в операционной деятельности. То ли из-за того, что возможностями и рисками управляют разные люди (и разные подразделения компании), то ли из-за того, что никто не верит в хорошее и потому даже не пытается этим хорошим управлять.

Во-вторых, риск – это событие, которое может произойти. Нас не интересуют события, которые абсолютно точно произойдут. Если мы ожидаем такое событие, и оно на нас повлияет, то нет смысла управлять им как риском. Это событие для нас – просто очередная задача, которую нужно запланировать и выполнить. Нас не волнуют и события, которые абсолютно точно произойти не могут. Нет события – нет проблемы, нечем управлять. Вообразим, что мы отправляемся на машине из Москвы в Красноярск. Какие неприятности могут поджидать нас по дороге? Ну, например, мы можем проколоть шину. Это событие может произойти, а может и не произойти. Значит, это риск, которым мы должны управлять. Какие еще? Мы можем устать и захотеть спать. Нужно ли управлять этим событием как риском? Нет, не нужно – расстояние 4000 км преодолеть за рулем без отдыха невозможно, поэтому мы не должны относиться к этому событию как к имеющему вероятностную природу. Оно гарантированно произойдет, мы гарантированно устанем! Значит, нужно просто запланировать, в каких точках маршрута мы будем отдыхать, и сколько времени мы будем это делать. Нужно ли нам бояться, что по дороге мы встретим агрессивно настроенного тиранозавра? Нет, не нужно, мы его точно не встретим (они вымерли, если кто не в курсе), поэтому для нас такого риска нет, управлять им не надо.

В-третьих, риск влияет на проект. Нас не интересуют события, которые не влияют на наш проект. Мы собираемся ехать в Красноярск, и волнует ли нас, что в Египте вчера акула съела двух ливийских туристок? Мы искренне сочувствуем туристкам, и признаем, что нападение акулы – явный риск. Но по пути в Красноярск мы можем не обращать на него внимания.

Итак, еще раз: риск – это негативное событие, которое может произойти и повлиять на проект.

Очевидно, что влиять на сами события мы не можем – ни акуле, ни шине, ни желанию спать, ни потере ста рублей не прикажешь не случаться. Чем же мы тогда управляем, если не можем влиять на события? Мы управляем, прежде всего их влиянием на нас.
Управлять рисками нужно для того, чтобы избежать действия негативных событий или ослабить его.

А если, несмотря на все наши ухищрения, негативное событие произошло? Тогда это уже не риск, а материализовавшийся риск, иными словами – проблема.

Момент, когда риск материлиализуется и превращается в проблему, называют событием риска. Как же узнать, в какой момент риск стал проблемой? Вот смотрите, еще секунду назад мы ехали с ветерком по прекрасной федеральной трассе. И вдруг – пшшшш... Шина-то проколота. Конечно, из кабины машины не видно, как огромный ржавый гвоздь входит в правое переднее колесо. Событие риска произошло, но мы его не видим. Зато машина вильнула в сторону, она уже едет как-то не так, и мы слышали странный хлопок. Т.е. мы узнали о том, что событие риска произошло, по некоторым признакам, симптомам, которые называются индикаторами риска. Именно отслеживание этих индикаторов – одна из основных задач при управлении рисками.

На самом-то деле управлением рисками мы занимаемся в нашей жизни каждый день, даже не задумываясь об этом. Вот представьте, просыпаетесь вы – а за окном зима. Вы думаете: «Ага, холодно стало. Не замерзнуть бы по пути на работу. А то замерзну, заболею, буду кашлять, не смогу пойти на свидание в пятницу. А хочется. Что же делать? Надену-ка я шарф потеплее и ботинки вместо кроссовок...А вдруг все таки замерзну? Ну, тогда зайду в кафе по дороге, выпью горячего кофе.» Все эти мысли пролетают в вашей голове мгновенно, вы их на уровне сознания даже не всегда фиксируете. И так – во многих аспектах жизни. Управление рисками на уровне подсознания – естественное и необходимое условие нашего существования и выживания.

Если же вывести этот процесс на сознательный уровень и формализовать, то получится, что управление рисками состоит из нескольких важных (и универсальных!) этапов:

1. Выявить риски. Мы определяем как можно больше негативных событий, которые могут на нас повлиять. На этом этапе для каждого найденного риска также нужно выявить индикаторы возникновения. «Ого, а за окном-то зима! Значит, существует риск замерзнуть!» Каковы индикаторы этого риска? Например, уши покалывает и вы их «не чувствуете». Как получили такой индикатор – все, замерзли.

2. Оценить степень воздействия риска. Как известно, в бизнесе (да и не только в нем) существует только то, что можно измерить количественно. Поэтому для каждого найденного риска необходимо (количественно!) ответить на два вопроса:
2.a «Насколько возможно возникновение этого риска?» и
2.b «Насколько сильно будет его влияние?».
Как правильно ответить на эти вопросы, что значит «насколько возможно» и «насколько сильно»? Об этом мы еще поговорим. ))  

3. Придумать, какие действия нужно совершить, чтобы риск не наступил. Можем ли мы сделать так, чтобы негативное событие не произошло или произошло, но не повлияло на нас? Или повлияло, но незначительно?

4. Придумать, какие действия нужно совершить, если риск материализуется и станет проблемой. Что мы будем делать, если негативное событие произошло? Кому звонить, куда бежать?

Достаточно ли вышеописанного? Конечно, нет. Риски не статичны. Они то появляются, то исчезают. Их параметры могут меняться со временем. Если риск замерзнуть в январе весьма высок, то в июле он явно ниже. Зато в июле можно объесться незрелыми сливами, а в январе это маловероятно. Поэтому управление рисками – процесс непрерывный.
И к нашим этапам управления добавляется еще один:

5. Регулярно следить, не появились ли новые риски, и так же регулярно просматривать список старых рисков, не изменились ли их параметры?

О том, как это делать и откуда брать риски, поговорим в следующий раз. ))

(продолжение следует)