Category: компьютеры

Category was added automatically. Read all entries about "компьютеры".

promo psilonsk february 12, 2015 18:07 17
Buy for 100 tokens
Ранее в сериале: История первая: договор Ариадны История вторая: лыжи, смоктульки и чаевые История третья: мертвец и розетка ​*** — Послушай, Леша, послушай меня, милый мой друг. Ты же менеджер проектов, так? Ты же не дебил, правильно? Я тебе на пальцах объясняю, а ты понять не можешь.…

Прощай, любовь, когда-нибудь звони



Прощай, софтина Pocket. Я пытался использовать тебя в течение нескольких лет, но так и не преуспел.

А, сейчас расскажу, в чем дело. Есть такая программка - Pocket (в девичестве Read It Later). Принцип работы у нее следующий: когда ты просматриваешь на компьютере какие-то странички в интернете, то можешь понравившуюся страничку "отложить", чтобы посмотреть ее позже, а сейчас время не тратить. Страничка автоматически сохраняется на твоем смартфоне, можно посмотреть, например, по дороге с работы, даже если сети нет.

Так вот, за несколько лет использования мне так и не удалось ни разу просмотреть ни одной странички. А сохранил для дальнейшего прочтения я несколько сотен. ))

Такова уж правда жизни: или ты читаешь что-то сразу, или ты этого не прочитаешь уже никогда.

Страсти по ноутбуку или сила стандартизации



Как обычно, ваши комментарии к задачке-водокачке невообразимо прекрасны - завтра сами увидите, а пока еще можно присылать ответы, не забудьте. Хочу рассказать вам одну историю в тему.
Collapse )

История об управлении проектами в компании с матричной структурой

История из книги Эрика Ларсона "Управление проектами".

"После десятилетнего спада объема продаж и прибыли, Digital Equipment Corporation (DEC) в 1998 г. была приобретена фирмой Compaq Computer. Многие аналитики объясняли спад в DEC слабой структурой управления компанией еще до увольнения из нее ее основателя и генерального директора Кеннета Олсена в 1992 г.
Для управления разработкой новой продукции DEC Олсен создал матричную структуру. На заре компьютерной индустрии у компаний были время и средства совершенствовать технические возможности продукции, так как производственные циклы были более длительными. В матричной структуре команды, разрабатывающие конкурирующие образцы, работали бок о бок над различными проектными решениями. Когда появлялось лучшее решение, его выбирали для дальнейшей разработки. Команда-победитель становилась героем организации, поднималась по служебной лестнице корпорации, получая право в будущем руководить другими командами и пользоваться большим количеством ресурсов компании. Другие команды расформировывались, и их члены начинали работать над другой продукцией.
Collapse )

Задачка-водокачка № 12

Сегодняшняя задачка, как, впрочем, и все остальные задачки-водокачки, возникла на основе реальной ситуации в команде одного из моих приятелей.

Итак...

Вы - менеджер проекта, а заодно и продукта, - компьютерной системы. Проект ИТ-шный, по разработке софта для важного (во всех смыслах) внешнего заказчика. Команда, которая работает над продуктом, - международная, находится в нескольких странах.
К сожалению, за активной фазой проекта наступила спокойная и для кого-то даже скучная операционная полоса, команда начала продукт развивать и поддерживать. И с поддержкой получилось не очень весело.
Collapse )
Ответы принимаются до пятницы. Комментарии к этой задачке открыты.

Задавать вопросы

shop asst 1

В России продавцы не умеют и не хотят выполнять одну из своих основных задач – задавать правильные вопросы. Большинство продавцов путают понятия «продать товар» и «отпустить товар», предпочитая второе. Если покупатель решил купить что-то, приготовил деньги и просто хочет, чтобы ему помогли выбрать из двух моделей (или из двух опций услуги), то он встречает неожиданно агрессивное сопротивление продавца. Или, что еще хуже, отсутствие заинтересованности в диалоге – я в таких случаях говорю: «Простите, что отрываю вас от вечерней медитации, но у меня есть вопрос...»
При этом продавец искренне верит, что покупатель обязан был до визита к нему досконально изучить все опции продукта, узнать обо всех деталях покупки, стать экспертом в этой группе товаров и свободно владеть терминологией из обсуждаемой области.
Нежелание покупателя разобраться в технических деталях вызывает у продавца искреннее недоумение. Вот, например, только что видел, как девушка уже кошелек достала, была готова к покупке и позвала продавца:
– Помогите мне выбрать смартфон.
– Сколько ядер в процессоре хотите?
– Не знаю, а сколько вы порекомендуете?
– (презрительно, с плохо скрываемым чувством превосходства) Вам  что, все равно?

Девушка развернулась и ушла, а ты сиди, считай свои ядра, придурок.

Большинство покупок, которые я не совершил, не состоялись именно из-за нежелания и неумения продавцов уделить мне пять минут и спросить, что же и зачем мне нужно.
Большинство проектов попадают в зону турбулентности из-за того, что аналитик не захотел или не умел поговорить с клиентом и выяснить его истинные потребности. Все эти хрестоматийные картинки про качели – тоже про это.
Скажете, банально? А что ж никто этих банальностей не делает-то?

Фуршетное - февраль 2013

Кстати, идет фуршет у Лебедева.

Фуршеты все скучнее и скучнее. Вот, например, какие вопросы задают в этот раз (орфография на совести авторов):

"Дано -
Обычная работа - 5 дней в неделю
80 % свободного времени на работе
Интернет и компьютер без ограничений

Дайте мысль по бизнес проекту в таких условиях."


или

"Устройся к Теме на работу проектным управленцем, пройди жесткий отбор, докажи, что у тебя есть яйца."

В общем, вы поняли.

О возможностях, упущенных по глупости и небрежности




Участвовал я как-то в выборе большой ИТ-системы для клиента. Был организован тендер, в котором участвовало 18 компаний. Среди них были все наши крупные системные интеграторы. На подготовку предложений у компаний было три месяца, в течение которых они могли активно консультироваться с заказчиками по любому поводу. В назначенный день мы пошли вскрывать пакеты с коммерческими предложениями. И что же мы увидели?

Каждое предложение было не меньше чем на 100 листов. Каждое предложение начиналось с пространного описания достижений компании-внедренца. Некоторые предпочли начать с рассказа о своей славной истории, уходящей у кого в мрачные 90-е, у кого аж в ностальгические 80-е. Потом шел внушительный кусок текста, в котором описывалось, как они поняли основные требования к системе (copy-paste документов, полученных от заказчика). Потом рассказывалось о том, как выгодно с ними работать и какие классные проекты они уже сделали для других клиентов. Еще они приводили много полезной информации, безусловно нам необходимой. Например, они рассказывали о своей структуре доходов. О том, какие компьютеры стоят на столах у их сотрудников. Ну и еще много чего. Вся интересующая нас информация была равномерно размазана по тексту – глава там, абзац тут, табличка здесь.

И только одна компания на первой странице своего коммерческого предложения написала, что именно она собирается внедрить, сколько это будет стоить (внедрение + лицензии + поддержка) и в какие сроки она готова это сделать (при выполнении определенных условий). Это называется Executive Summary (сводка контрольных показателей проекта для руководства заказчика). Собственно, это все, что нам нужно было для сравнения предложений.

Поэтому, когда мы, спустя неделю, с помощью лома и чьей-то матери обработали все предложения, то каждый член тендерного комитета оставил комментарий: «Все козлы, кроме компании Х, чьи документы и обрабатывать-то не пришлось».

Догадайтесь, кто победил в тендере.

Мораль: всегда первым делом в коммерческом предложении должно быть написано сколько товар стоит, в какие сроки будет поставлен и из чего состоит.

Казалось бы, такое простое правило, даже писать об этом неловко. )