✒️ Продуктовая притча #2



— Даже маленькая мышь должна каждый день точить когти, будто она большая кошка, — сказал как-то учитель и вытащил из широкого рукава свиток. — Стоит ли говорить о нас? Человек, не умеющий ясно и честно изложить суть дела на бумаге, подобен черепахе, что тщится обогнать несравненного скакуна из царства Бы.

Юный Хунь Заень, известный своим любопытством и веселым нравом далеко за пределами провинции Мо, встал и почтительно поклонился.

— Наш правитель поручил одному почтенному торговцу, — продолжал учитель, — поставить для его армии десять тысяч доу риса. Торговец сразу решил, что не способен этого сделать и, взяв лучшие чернила и самую тонкую рисовую бумагу, написал своему повелителю письмо, начав его со слов «к сожалению». — Учитель замолчал и некоторое время задумчиво смотрел, как кипит на огне рисовая похлебка, щедро сдобренная тертым корнем травы ша.
— Где же он сейчас, учитель? — вопросил Хунь Заень, наделенный какими угодно добродетелями, кроме терпеливости.
— Только степному ветру да морской пене известен ответ. Хотя голова его до сих пор на пике возле дворца правителя. И оказалась она там не за то, что торговец не выполнил приказ, а за то, что написал «к сожалению». И здесь скрыта великая мудрость: слова эти означают, что он преисполнен сожаления. На деле же он не потратил ни капли своей ци, чтобы решить проблему. Стало быть, повелитель его получил только сожаления. Что он мог с ними поделать?
— Получается, писать «к сожалению, мы не можем выполнить ваши требования» клиенту не следует? — уточнил юный Хунь. — А тексты в интерфейсах, например, «к сожалению, мы не смогли выполнить операцию»?
— Умный человек не прячется за лицемерным сожалением, он помогает клиенту понять суть проблемы и решить ее. — И учитель направил взгляд вверх, где серебряный серп Юэ взрезал серую мглу ночного неба.

Говорят, с того дня Хунь Заень принял обет не писать «к сожалению», и о его мудрости люди сложили легенды.

Тут можно подписаться на мой телеграм-канал.
promo psilonsk february 12, 2015 18:07 17
Buy for 100 tokens
Ранее в сериале: История первая: договор Ариадны История вторая: лыжи, смоктульки и чаевые История третья: мертвец и розетка ​*** — Послушай, Леша, послушай меня, милый мой друг. Ты же менеджер проектов, так? Ты же не дебил, правильно? Я тебе на пальцах объясняю, а ты понять не можешь.…

🔪 Резать скоуп



Для стартапера с новым продуктом сроки важнее фичей. Если вы не не успеваете сделать все, что хотели к дедлайну — режьте скоуп. Это очень просто и очень важно. Не сдвигайте сроки ни при каких обстоятельствах. Нет, нельзя отложить выпуск на недельку. Не успеваете? Режьте все, не бойтесь.

Хотели накормить толпу голодных друзей бургерами, но забыли купить салат? Делайте без него. Да что там, даже без котлеты. Не надо откладывать обед, даже если кажется, что друзьям не понравится. Не понравится — не так уж они и были голодны.

Не успеваете что-то сделать — режьте.

Тут можно подписаться на мой телеграм-канал.

👨🏫 Осознанная неуверенность



Почему-то считается, что уверенность — необходимое условие для успешной коммуникации: переговоров, публичного выступления, диалога с сотрудниками. Бизнес-книжки, семинары, тренинги учат демонстрировать уверенность в любой ситуации.

Менеджеры нередко мне жалуются: мы переживаем, что выглядим неуверенно в глазах команды.

Но осознанная неуверенность — не слабость. Если человек действительно в чем-то сомневается и не скрывает своей неуверенности — это очень хорошо.

Когда вы с командой обсуждаете задачу, то ваша осознанная неуверенность стимулирует совместный поиск решения. Нет доминирования и навязывания своего мнения. Показная уверенность даже мешает — людям сложнее с вами спорить. И если ты такой умный и уверенный, зачем ты нас-то позвал?

Неуверенный кандидат на интервью аккуратно вовлек меня в обсуждение решения кейса — замечательно. Неуверенный партнер на переговорах вызвал желание ему помочь (не пожалеть, не проиграть, а помочь) — хорошо.
Фильмы Вуди Аллена и спектакли Евгения Гришковца показывают, что демонстрируемая неуверенность не мешает слушать и понимать авторов.

Неуверенность помогает задавать вопросы и вместе искать ответы. Воспринимайте ее как способ быстрее подключить людей к дискуссии, а не как слабость.

Тут можно подписаться на мой телеграм-канал.

👍👍 Мечта о сервисе для отзывов



Я мечтаю о таком сервисе: один раз в жизни пишешь усредненно хороший отзыв об абстрактном продукте, нажимаешь кнопку ОК и больше никогда-никогда-никогда не видишь ни одной просьбы «пожалуйста, оцените наше приложение» или «как вам качество этого звонка?»

И все само куда надо подставляется каждый раз, когда у очередного создателя очередного продукта возникает желание получить с меня отзыв. Особенно если это происходит через три минуты после начала использования.

Или даже так: сервис через камеру отслеживает выражение лица и сопутствующие характеристики вроде кривой ухмылки или расширившихся зрачков пользователя. И сам публикует в гуглоплее «2 звезды из 5-ти, я в шоке от капчи на форме регистрации и от вашего страшного дизайна».
И никаких просьб об оценке, обратной связи и уж точно никаких «давайте вместе улучшать наш продукт».

Не сомневаюсь в востребованности такого сервиса. )

Тут можно подписаться на мой телеграм-канал.

🦸🏻♀🦸🦸♂ Загадочные интерфейсные «они»



Те, кто пишет интерфейсные тексты, очень прониклись идеей дружелюбного общения с пользователем и стали злоупотреблять местоимением «мы».
«Мы ищем ближайшего курьера». «Подождите, мы загружаем ваши данные». «Мы не смогли списать деньги с вашей карты». «Секундочку, нам нужно немного подумать».

Так делать не надо.

Есть пользователь. Есть продукт, который вы для него создали. Не надо вмешиваться в отношения пользователя и продукта.

В лучшем случае это выглядит навязчиво и раздражает. В худшем даже слегка пугает. И в обоих случаях заставляет задуматься о том, кто вообще эти «мы», и почему они участвуют в моем взаимодействии с продуктом и вмешиваются во все процессы работы.
Раздражение или страх это ведь не те эмоции, которые вы хотите у пользователя вызвать?

Продукт — это не ваша классная продуктовая команда, не бэк-офис и не служба поддержки. Это отделенная от них сущность.

Кажется, что с «мы» все выглядит человечнее. Но это только кажется. Ваше дружелюбное отношение к пользователю вполне обойдется без подобных текстовых костылей в интерфейсе.

Тут можно подписаться на мой телеграм-канал.

✅ ✅ Менеджеру о делегировании задач



1. Делегировать — это передать свою задачу подчиненному и освободить время для других дел. Для подчиненного это благо: он развивается, у него появляются функции руководителя, новая информация и власть.

2. Делегировать — вывести сотрудника за рамки его роли и обязанностей. Если задача соответствует роли сотрудника, это не делегирование, это просто задача.

3. Если задачу можно и нужно делегировать, но руководитель этого не делает, то он очень любит ее выполнять сам. Или боится в глазах своего начальства перестать быть лучшим исполнителем этой задачи.

4. Делегирование всегда происходит сверху вниз в иерархии управления. На горизонтальном уровне мы просто ставим задачи исполнителям.

5. Нельзя делегировать задачу в один момент. Делегирование — это процесс:
А. Руководитель показывает, как он делает задачу. Сотрудник смотрит.
В. Они делают задачу вместе, но сотрудник пассивен, основную часть делает руководитель.
С. Сотрудник делает, руководитель корректирует его действия.
D. Сотрудник делает, а руководитель его хвалит. Это важно. В этот момент руководитель становится пассивным наблюдателем, задача уже у сотрудника.
Е. Сотрудник действует самостоятельно.
F. Руководитель контролирует результаты и наказывает за косяки.

Важно: косяки — не столько ошибки, сколько злоупотребление властью. Не обязательно это произойдет по злому умыслу, сотрудник может нарушить правила и из лучших побуждений. Увлекшись и полюбив власть. Или зазвездившись. Нельзя это позволять.

Пример: менеджер Антон нанимает разработчиков и аналитиков в команду. Он делегирует задачу «нанять разрабов» сотруднику Глебу.
А. Антон идет собеседовать кандидата и зовет с собой Глеба. Тот смотрит, как Антон проводит интервью, какие вопросы задает.
В. Антон проводит интервью. Глеб тоже иногда задает вопросы кандидату.
С. Глеб проводит интервью, а Антон задает уточняющие вопросы, помогает.
D. Глеб проводит интервью, Антон молча наблюдает, а после — хвалит Глеба.
E. Глеб на интервью, а Антон даже не пришел. Глеб сам нанял разраба.
F. Антон следит, кого нанимает Глеб. Когда Глеб решил нанять человека без полноценного интервью, только на основе рекомендаций знакомых, Антон не позволил.


6. Можно делегировать задачу, но не ответственность.
Антон избавился от задачи, но не получил права сказать: «У нас проблемы? Ну, это Глеб виноват, он плохих людей нанимает».

7. Задачу нельзя делегировать навсегда — иначе это просто расширение полномочий сотрудника, новая должность и обязанности. У делегирования есть временные рамки.
Глеб будет нанимать разрабов только полгода. Потом Антон эту задачу заберет.

8. У делегирования должны быть ограничения по составу задач или по масштабу.
Глеб нанимает только разрабов, но не аналитиков. И с зп до 250К.

9. При делегировании сотрудник получает власть. Он обязательно начнет ей пользоваться и постарается ее приумножить. И нарушит правила. Поэтому ограничения и контроль — это важно.
Глеб хотел нанять человека за 300К, но Антон не позволил.

10. Микроменеджмент — враг делегирования. Он убивает инициативу сотрудника и смысл делегирования.
Антон не критикует действия Глеба, он доверяет ему и следит только, чтобы условия задачи выполнялись.

11. Делегировать — это правильно. Только надо правильно делегировать. )


Тут можно подписаться на мой телеграм-канал.

🧩 No Code

Коллеги, а кто-нибудь [из еще здесь по непонятным причинам оставшихся] имел опыт с No-Code Development Platforms Software? Поделитесь впечатлениями, плз.


Тут можно подписаться на мой телеграм-канал.

📉📈 Что менеджеру нужно знать об отображении количественных данных



Мы часто делаем презентации и отчеты с количественными данными: ростом числа клиентов, динамикой выручки, расходом бюджета проекта, сегментацией пользователей продукта и т.д.
Для этого мы используем графики и диаграммы.

Исследования показывают, что человек неодинаково воспринимает объекты разных типов: некоторые ему понятны сразу, он не тратит сил на их обработку, а другие требуют усиленного внимания и анализа.
Если наша цель — упростить восприятие, сэкономить аналитические ресурсы слушателей, то стоит соблюдать несколько правил.

=> Быстрее всего люди обрабатывают положение точки на прямой. Поэтому двумерные объекты — самые удобные для восприятия. Где мы сейчас в проекте? А, вот линия времени, вот границы спринта, вот дата окончания. Все понятно.

=> Люди быстро обрабатывают длину линий и расположение объектов на плоскости. Это хорошая новость для любителей гистограмм и линейных графиков. Человек сразу понимает, какой столбик диаграммы длиннее. И какая точка выше остальных на точечной диаграмме. Точки и линии — это хорошо.

=> Людям трудно обрабатывать площадь или величину угла. Разница между целой пиццей и половинкой еще понятна, но на глаз трудно различить треть и четверть. Круговые и кольцевые диаграммы, закрашенные секторы кругов и тому подобное — это плохо.

=> Любые 3D-объекты под запретом. Трехмерность на плоскости — гарантированное искажение и объекта, и его восприятия.

=> Цвет не может быть самостоятельным способом выделения объектов, потому что у человека нет предустановленных связей цвета и количества. Синее больше красного? Или красное больше? Цвет работает только вместе с другими способами выделения: все точки над прямой коричневые, а под ней — зеленые.

В общем, все просто: надо отображать данные точками, линиями и их положением на плоскости. Круги, кольца и объемные объекты — не использовать.

Тут можно подписаться на мой телеграм-канал.

📩 🤦 📩 Коммуникации by default



Самое клевое — когда есть правила коммуникаций, которым все следуют по умолчанию.

Например, провел менеджер совещание в zoom и трем десяткам участников разослал протокол. Плохая практика: менеджер в ответ получил 30 писем со словами «Согласовано, замечаний нет». Хорошая практика: участник молчит, пока у него нет замечаний. Если к определенному времени ни от кого комментариев по делу не пришло, протокол автоматически считается согласованным.

Или попросил менеджера коллега-продавец оценить стоимость доработки софтины для клиента. Менеджер все сделал, отправил коллеге оценку. Для него и команды это обычная задача. Плохая практика: коллега в ответ пишет «спасибо огромное!» Хорошая практика: коллега благодарен по умолчанию, лишних писем нет.
А если коллега совсем не может от отправки «спасибо» отказаться, то пусть хотя бы пишет не в ответ на каждое письмо.

Или написал менеджер письмо с задачей сотруднику и больше ничего не спрашивает. Плохая практика: сотрудник отвечает: «Задачу принял!» И все. Зачем? Почта/Jira и так нормально работают. Если задачу правильно поставили, не надо подтверждать ее получение. Хорошая практика: сотрудник менеджеру лишних писем не пишет, а вопросы задает только по существу.

Придумать и использовать правила коммуникаций по умолчанию — прекрасный способ избавиться от инфомусора.

Тут можно подписаться на мой телеграм-канал.

📖 Менеджмент в литературе: уроки Багратиона



Открываем «Войну и мир». На дворе 1805 год. И тут начинается сплошной аджайл и "бирюзовое управление". И это в русской армии начала XIX века!

«Князь Андрей тщательно прислушивался к разговорам князя Багратиона с начальниками и к отдаваемым им приказаниям и, к удивлению, замечал, что приказаний никаких отдаваемо не было, а что князь Багратион только старался делать вид, что все, что делалось по необходимости, случайности и воле частных начальников, что все это делалось хоть не по его приказанию, но согласно с его намерениями».

«Никто не приказывал Тушину, куда и чем стрелять, и он, посоветовавшись с своим фельдфебелем Захарченком, к которому имел большое уважение, решил, что хорошо было бы зажечь деревню. «Хорошо!» – сказал Багратион на доклад офицера.

«Прискакал адъютант от полкового командира, бывшего в лощине, с известием, что огромные массы французов шли низом, что полк расстроен и отступает к киевским гренадерам. Князь Багратион наклонил голову в знак согласия и одобрения».

«Несмотря на эту случайность событий и независимость их от воли начальника, присутствие его сделало чрезвычайно много. Начальники, с расстроенными лицами подъезжавшие к князю Багратиону, становились спокойны, солдаты и офицеры весело приветствовали его и становились оживленнее в его присутствии и, видимо, щеголяли перед ним своею храбростию».


Толстой - поклонник современных нам методов управления. )


Тут можно подписаться на мой телеграм-канал.