?

Log in

No account? Create an account

psilonsk


Блог об управлении проектами


Previous Entry Share Flag Next Entry
Заметки на бегу: АнтиДеМарко или пара мыслей о кристаллизации
psilonsk


Жила-была одна команда - десяток веселых программистов. Долго жила корманда - года четыре, а то и дольше. Сначала сделали ребята хороший продукт, потом его стали развивать и поддерживать. Все у команды было хорошо - клиенты довольны, начальство тоже. Но была одна странность - в команде никто не только не поздравлял друг друга с днем рождения, но даже никто и не знал, кто когда родился. И никаких общих дел вне работы у этой команды не было, да и на работе общались они очень мало, даже обедали порознь.

Жила была другая команда, тоже примерно десяток программеров. Все у нее тоже было хорошо, клиенты счастливы, начальство - не нарадуется. Но была у нее одна особенность - все делали вместе. Обедали - вместе. В 5 часов - обязательный чай. По выходным семьями ездили на природу. Даже в отпуск некоторые с коллегами ездили.

Обе команды были прекрасно эффективны и замечательно трудолюбивы.

А раз так, не переоценивает ли ДеМарко пользу от кристаллизации команды? Так ли уж нужно стараться менеджеру "склеить" членов команды в единое целое?




 

promo psilonsk february 12, 2015 18:07 17
Buy for 100 tokens
Ранее в сериале: История первая: договор Ариадны История вторая: лыжи, смоктульки и чаевые История третья: мертвец и розетка ​*** — Послушай, Леша, послушай меня, милый мой друг. Ты же менеджер проектов, так? Ты же не дебил, правильно? Я тебе на пальцах объясняю, а ты понять не можешь.…

  • 1
а какой из этих двух примеров является не кристаллизованной командой? первая вполне себе, не обязателньо пить чай вместе и блин ездить за город, так же и с ума недолго сойти.

Но ДеМарко-то как раз пишет не о "вполне себе"... У него еще этот уже классический пример про еду, когда команда собирается дома у менеджера, а тот всех ведет в магазин, помните?

помню, ну это же частности, единичные случаи, которые нормальны, не обязательно же быть буками угрюмыми. вы-то привели два крайних случая. но вот если выбирать из этих двоих, то первое мне кажется более перспективным в плане кристаллизации. вы же сами написали, что "да и на работе общались они очень мало", а дело делали хорошо при этом. это ли не показатель кристаллизированности?))) и слово "даже обедали порознь" - я вообещ не вижу в этом какого-либо криминала и вообще показателя той самой кристаллизованности - это вот ну настолько ерунда, как и корпоративы, совместные пьянки и прочее. от этого работа быстрее не делается. и команда сплоченнее в плане работы.. ну не становится она. если человек понимает другого человека с полуслова, то это не зависит от количества прокушанных вместе обедов и посещенных рыбалок. эх, ну существует такое в природе, и понятие кристаллизированности мне очень близко, при том что я ем одна перед компом, игнорирую всевозможные корпоративы (вот тупо неинтересно) и в принципе мало интересуюсь чужой жизнью и мои взгляды на политику и социум отличаются от взглядов почти всех моих коллег. но работа и без этого прекрасно течет, а корпоративы - это сублимация. ну а уж ежедневные коллективные перекусы и совместные отдыхи любую кристаллизованность в конце концов сведут на нет. при всем этом книгу люблю нежно, рекомендую всем страждущим и вообще согласна со всем, просто, видимо, иначе воспринимаю.
ну не могу я кратко, нет таланта такого))

С едой не так просто, на мой взгляд.

У меня из личного опыта исключительно положительные примеры. Про причинно-следственную связь с эффективностью и кристаллизацией не скажу, из осторожности -- но корреляция точно высокая.

Интересно, что военные часто об этом пишут. Недавно я упоминал 2 примера, в обсуждении книг по командообразованию: Майкл Абрашофф и Ричард Марсинко. Плюс, по роду детства я попадал на семейные праздники с едой в военных городках; судя по воспоминаниям -- было здорово.

Кухня же сближает людей ))

P.S. Забавно, что с корпоративами, на той же выборке команд-проектов, у меня опыт практически целиком отрицательный сложился.

спасибо, я теперь четче могу вырзить свою мысль - сближение людей не обязательно способствует кристаллизированию команды. чрезмерное сближение - скорее воспрепятствует. мне кажется, что легче работать с людьми, когда ты с ними не связан ни выходными, ни обедом.

Интересно, что тот же ДеМарко явно проповедует совместную еду. Кстати, у Джоэла Сполски команда ест вместе каждый день.

Интересная мысль, надо попробовать пособирать статистику про чрезмерное сближение и кристаллизацию....

ну ДеМарко все-тки американец, а там не принято быть интравертом))) хотя я себя таковым назвать никак не могу, но и экстравертность - не про меня, от людей быстро устаю.

Корпративы вообще непонятно для чего нужны. Такой карго-культ получается...

Меня этот вопрос занимает лет 10 уже. Причем, накопились убедительные аргументы за оба взаимоисключающих сценария.

Если убрать эмоциональную часть, то у меня пока всего 2 содержательных предположения:

1. Очевидно, что есть много факторов, определяющих возможность и эффективность кристаллизации. Люди, конечно, склонны искать простые и очевидные критерии, вроде размера команды. Думаю, здесь задача многомернее: стоит посмотреть также на условия внешней среды, характер работы, возможность культурной совместимости etc.

2. Я бы предположил, что сложившиеся профессионалы, прежде всего -- руководители, сильно тяготеют к одному из полюсов. Это единственный практически пригодный вывод, который я сделал для себя за 10 лет формирования команд, разочарований и новых надежд (pathos intended).

Очевидно, что работают разные схемы; но их выстраивают разные люди. Мне пока не пришлось увидеть действительно универсальных руководителей, которые бы эффективно переключались между указанными полюсами, туда-обратно.

Здесь, наверное, был бы интересен пример великих компаний, построенных с нуля до серьезных масштабов одной и той же командой. В этом случае, возможно, отношение к необходимости кристаллизации могло измениться, при расширении масштабов. Но это не сводится к универсальности, конечно, о которой я упомянул выше.

Мне кажется, что:
а. Кристаллизация в матрице невозможна. Большинство современных компаний, где больше 30 человек, - матричные. Вывод очевиден.
б. Совершенно непонятно, какой эффект оказывает кристаллизация, но затраты на нее точно больше 0. Хорошо, если кристаллизация получилась сама собой, а если кто-то над этим работал и у него получилось (и не факт, что получится в следующий раз)? Непонятно, нужно ли тратить дополнительные ресурсы.
в. В России, где принято бегать за повышением зарплаты каждые полгода, вообще бесполезно что-то кристаллизовать. Да и где те продукты, ради которых стараться? Даже у Касперского - обычная матрица.

Спасибо за продолжение )

а. Тогда вопрос о масштабе кристаллизации. Я полагаю, что имеет смысл говорить о кристаллизации только в пределах команды. Компания в 30 человек -- скорее всего, уже не команда. Здесь вопрос не об определениях и культуре, а о коммуникационных ограничениях.
Таким образом, в сколь угодно большой компании могут быть центры кристаллизации.
Мой любимый пример -- SkunkWorks и Келли Джонсон.

б. Здесь, думаю, надо разделять 2 случая:
1) кристаллизация с нуля
2) добавление новичков в уже кристаллизованную команду

Про сценарий 1 у меня сложное мнение, о чем написал выше.
В сценарии 2, как мне кажется, обычно имеет смысл сохранять кристаллизованность. В качестве доказательной метафоры я бы притянул идею маржинальных издержек )).

в. Если в похожей плоскости -- Ашманов?

Традиционно, чтобы все усложнить, 2 противоположных кейса:
1. Unit integrity в спецподразделениях, отрядах космонавтов, ... .
2. Переход к модели полной заменяемости членов экипажа в современной гражданской авиации (т.е. не слетанный экипаж, а каждый раз новый набор из профессионалов со стандартизированными навыками и протоколами общения).

Да какая там команда, в матрице?.. Ладно, еще в разработке софта. А чуть в сторону - никакой команды уже нет. Проектная группа, вот и все.

Про добавление новичков - да, согласен.

Ашманов, конечно, молодец, судя по рассказам... Но я толком не знаю, что у него происходит, как-то почти не пересекался. В том-то и проблема, что непонятно, где взять представительную выборку для анализа. Западные примеры - уж очень большие допуски и вообще, все далеко от нас очень. (кстати, Келли Джонсон - это который 14 правил менеджмента?). Наши примеры - а кто их знает, этих скрытных наших? Вот и бегаешь, выкапывая сведения в промежутках между рабочими вопросами. )

Мне кажется, что это не только к софту относится, а наблюдается в инженерии в целом. Мы, нерды, стараемся кучковаться, как ни парадоксально )). Хочется надеяться, что PSF, в более широком смысле это также свойственно.

Я бы предположил, что кристаллизация существенно повышает эффективность конструкторских коллективов (отсюда и корреляция с инженерией, но не всякой).

Про Ашманова тоже исключительно косвенные, исключительно положительные впечатления.

Келли Джонсон и 14 правил -- все верно! Он же -- "быстро, тихо, вовремя".

Индивидуальный подход и ненавязчивость, думается мне, хороший подход.

С этим не поспоришь. )

бывала в обоих вариантах.
эмоционально мне ближе первый.
не могу грамотно объяснить свою позицию.
Второй вариант - это какое то самоограничение . Все равно что в одной квартире всю жизнь просидеть и на улицу не выйти.

Очень хорошо понимаю такую позицию. Мне тоже всегда прогще было в первой ситуации (ну, не такой жесткой, конечно, ДР подчиненных я знал всегда).

признаюсь честно, я до сих пор не знаю как некоторых коллег зовут.
это сознательно))а не по рассеянности.

если не коллеги, а подчиненные, то тут конечно ситуация немного другая.

А почему не хотите знать, как коллег зовут? Кейт Феррацци застрелился бы от таких слов. ))))

потому что по функционалу пересечений мало и необходимости нет.
А как люди совсем не интересны. Не тружусь даже тратить время. Но они просто коллеги.

если их статус перейдет в подчиненные, то придется всех знать. И все про всех знать. Подчиненных нельзя обижать невниманием.

Ага, понятно.

Это да, подчиненных обижать не стоит. )

Вы, кажется, упоминали, что в команде обязан быть тот, кто всех немного раздражает? Думаете, пьянка с ним (как и другие совместные мероприятия) как-то поможет кристаллизации? И не выли писали как не стали устраиваться на работу с посиделками в бане?
По моим наблюдениям, все зависит от того, какие люди подобрались. Можно набрать команду людей, которые смотрят "в одну сторону" и тогда идея кристаллизации будет прекрасно работать. А если они разные? Если там есть аутист-верстальщик и дизайнерша, помешанная на веганстве? К слову, совместный пьянки в бухгалтерии никак не способствуют кристаллизации коллектива в ней.
UPD: картинка в тему http://www.henrybaum.com/wp-content/uploads/2012/01/now-kiss-l.png

Edited at 2013-08-25 06:47 am (UTC)

Тут, все же, есть некоторая разница - то посиделки в бане, а то пропагандируемая гуру проектного менеджмента г-ном ДеМарко совместная еда. ) А про пьянку я не говорил, те люди, о которых я говорил, выезжают семьями и почти не употребляют.
Кстат, у того же Тони Шея при приеме на работу есть тест - участие в совместном мероприятии. )
Картинка хорошая, утащу. ) Но работа по кристаллизации, все же, более тонкая, чем просто сводить головы для поцелуя. )

Edited at 2013-08-25 10:48 am (UTC)

  • 1