psilonsk


Блог об управлении проектами


Previous Entry Share Next Entry
Стейкхолдеры: зона особого внимания
psilonsk
Как только в мире рождается новый проект, у него сразу появляются друзья и враги. Объясняется это очень просто: любой проект влечет за собой изменения. Ну а люди на перемены реагируют по-разному. Кто-то к ним готов и горячо приветствует, а кто-то перемен не любит и боится, потому что видит в них угрозу для своего статуса, образа жизни, стабильности или, что еще хуже, появление у себя дополнительной работы. И первые, и вторые могут оказаться в числе людей, способных повлиять на ход и результат проекта.

Люди и организации, оказывающие влияние на проект, называются стейкхолдерами. Прижившийся в среде отечественных менеджеров проектов термин «стейкхолдер» (от английского stakeholder, буквально – «владелец доли») в официальной литературе переводится по-разному. PMBOK предлагает вариант «заинтересованная сторона», наш ГОСТ 51897-2002 – «причастная сторона» (гостовский перевод, пожалуй, более точный).

Стейкхолдерами могут быть:
*Те, кто активно вовлечен в проект и работает в нем (проектная команда, спонсор, управляющий комитет, привлеченные сторонние компании и другие исполнители и т.д.)
*Те, на чьи интересы может повлиять проект и кто будет пользоваться его результатами (заказчики, руководители функциональных подразделений и их сотрудники, бизнес-партнеры, клиенты, покупатели и т.д.)
*Те, кто в проект не вовлечен, но кто, в силу своего положения или профессиональной деятельности, может на него влиять (топ-менеджеры компании, владельцы и инвесторы, акционеры, кредиторы, внешние и внутренние партнеры, регулирующие государственные органы и т.д.)

Менеджеру проектов приходится иметь дело со всеми типами стейкхолдеров. Его задача – выявить ключевых для проекта стейкхолдеров и управлять их влиянием таким образом, чтобы снизить негативные последствия этого влияния и усилить позитивные. Другими словами, менеджер проекта должен управлять стейкхолдерами так, чтобы проект был успешен. Легко сказать, но неимоверно сложно сделать – менеджер сталкивается с противоречащими друг другу точками зрения и интересами людей, часто занимающих гораздо более высокое положение в компании, чем у него, корпоративными политическими интригами, подковерной борьбой. Неслучайно гуру управления проектами советуют оградить команду от внешних воздействий, вплоть до выделения ей отдельного помещения вне офиса. Именно так поступил в свое время молодой Стив Джобс, создававший Макинтош. Кстати, он убил этим еще одного зайца – подчеркнул элитарность членов команды и их принадлежность к числу избранных, а заодно повысил престиж проекта.

Но вернемся к нашим реалиям – никто не выделит нам отдельный офис и не перенесет на время проекта на необитаемый остров. Поэтому единственное что нам остается – пользоваться методикой работы со стейкхолдерами, суть которой состоит в следующем.

На первом шаге мы должны выявить всех стейкхолдеров. Садимся за стол, берем ручку и бумажку (ой, простите, конечно же iPad) и начинаем выписывать всех людей и организации, которые могут повлиять на проект. Результат – список стейкхолдеров. Хорошо на этом шаге подключить команду проекта и спонсора – вы можете просто не знать обо всех причастных сторонах, особенно в начале проекта.

На втором шаге классифицируем стейкхолдеров по их влиянию на проект и заинтересованности в нем. При этом удобно использовать вот такое графическое представление, которое называется матрицей поддержки и влияния (кликабельно):


На горизонтальной оси показано влияние стейкхолдера на проект, от сильного к слабому, а на вертикальной – отношение к проекту, от поддержки до противодействия. Оси делят плоскость на четыре квадранта.

В квадранте 1 находятся те, кто приносит в нашу жизнь радость и спокойствие. :-) Прежде всего, это спонсор. Если спонсор не попал в первый квадрант, у вашего проекта жизнь будет короткой и безрадостной. В этом же квадранте должна быть и команда проекта. Также там могут оказаться заказчики и другие заинтересованные стороны, например, топ-менеджер компании, в работу которого проект принесет положительные изменения. Менеджер проекта должен в первую очередь работать с этим квадрантом – ведь в нем сосредоточена движущая сила проекта, ей нужно активно управлять. Нельзя допустить перехода стейкхолдеров из этого квадранта в другие – от этого проект всегда проиграет. Стратегия работы с этим квадрантом – «активно управлять и не упустить!»

В квадранте 2 те, кто рад вашему проекту, но не имеет на него большого влияния. Возможно, они не очень влиятельны и в компании. Нужно регулярно информировать этих людей о ходе проекта – это поддержит их интерес и сохранит общий позитивный настрой. И кто знает, не перейдут ли они в квадрант 1 в будущем, например, сделав карьеру? Основная стратегия работы с этим квадрантом – «держать в курсе и в тонусе!».

В квадранте 3 слабые противники проекта. Их противодействие сильно, но влияние незначительно. Надо держать их в поле зрения, а то вдруг они станут сильными? Ну и хорошей стратегией будет перетащить их хотя бы в квадрант 2. Возможно, они просто не понимают своих выгод от проекта, помогите им их увидеть. Основное правило работы с этим квадрантом – «не пренебрегать!».

В четвертом квадранте притаились опасные враги проекта. Не исключено, что вам в одиночку с ними не справиться. Вот для таких случаев и нужно привлекать спонсора и других обитателей первого квадранта, чтобы через них влиять на противников. Стратегия работы с квадрантом 4 – «быть готовым к опасности и опережать!».

Обратите внимание на господина Флюгерова. Он у нас фигура довольно влиятельная, но по отношению к проекту почти нейтрален. Бывают случаи, когда стейкхолдеры располагаются на осях или близко к ним. Такое неустойчивое положение представляет собой потенциальные зоны риска для вашего проекта, надо поработать с этими стейкхолдерами дополнительно. Иначе, по всем законам подлости, нейтральные стейкхолдеры станут врагами проекта.

На третьем шаге вырабатываем план действий – как нам влиять на каждого стейкхолдера, в зависимости от того, в каком он квадранте, и с учетом внутренних условий проекта. По каждому стейкхолдеру у менеджера проекта должны быть готовы ответы на вопросы:
*В чем он заинтересован? Каковы его цели в проекте?
*Как изменится его жизнь, если проект будет успешен? А если неуспешен?
*Почему он в этом квадранте? Можно ли перетащить его в другие?
*Как он может помочь и навредить проекту?
*Как не дать навредить и, если это произошло, как нейтрализовать последствия?
*Как усилить его позитивное влияние?
Когда план действий готов, можно работать с каждым стейкхолдером и регулярно обновлять нашу матрицу, ведь жизнь на месте не стоит – появляются новые стейкхолдеры, старые переходят в другие квадранты. И очень хорошо, если это результат вашего воздействия, а не происки злодеев и негодяев.:-)

Ну и последнее. Когда я говорю о влиянии стейкхолдера на проект, то, конечно, речь идет о влиянии на сроки, объем проекта, бюджет и качество. Это очень важно, но не это главное. Самое важное – это влияние на менеджера проекта, от которого во многом и зависят все эти параметры. Не абстрактные экономико-временные функции, а вы сами объект влияния стейкхолдеров. Именно вам будет (и должен) помогать спонсор, на вас будут давить противники проекта, как сильные, так и слабые.
Не столько отношением к каким-то экономическим показателям, сколько субъективным отношением к вам лично будет определяться отношение стейкхолдера к проекту.

В общем, как всегда, все в проекте зависит от его менеджера. Ну а вы-то как думали? :-)

promo psilonsk february 12, 2015 18:07 17
Buy for 100 tokens
Ранее в сериале: История первая: договор Ариадны История вторая: лыжи, смоктульки и чаевые История третья: мертвец и розетка ​*** — Послушай, Леша, послушай меня, милый мой друг. Ты же менеджер проектов, так? Ты же не дебил, правильно? Я тебе на пальцах объясняю, а ты понять не можешь.…

  • 1
Спасибо за блог! Очень интересно. За список книг отдельное спасибо, а то в них можно заблудиться;) Теперь ясно с чего начать читать. Буду набираться мудрости:)

Спасибо! Заходите, читайте, дальше будет много интересного. )

интересно, надо будет применить

Как же хорошо, что я тебя нашел, журнал! Спасибо за этот проект. С недавного времени заинтересовался темой управления проектами и уже обнаружил здесь для себя много интересного.

Добро пожаловать, я и дальше планирую тебя радовать всякими нужностями и полезностями! :-)
Твой Журнал. :-)

Сейчас сложилась ситуация:
Есть проект на поставку и монтаж оборудования. Около полугода с заказчиком согласовывалось и облизывалось ТЗ, в итоге согласовали, подписали договор.
Сейчас пришло время закупки оборудования, но в команде заказчика появился новый человек из службы эксплуатации. Тоесть он отвечает только за технические вопросы, денежные и договорные не в его юрисдикции. Он начал выдавать замечания к проекту, суть которых сводится к тому, что монтируемая система должна обладать большей надежностью. Что, естественно, полностью меняет согласованный проект и увеличивает стоимость. Самое неприятное, что главный заказчик прислушивается к нему. Тоесть дело принимает такой оборот, будто мы неверно спроектировали систему, с недостаточной надежностью. Хотя в ТЗ прописано все максимально подробно, получается будто мы, воспользовавшись техническим непониманием главного заказчика продаем им, не то что они хотят.
Что вы можете посоветовать в такой ситуации, пока разногласия не зашли слишком далеко?

Да, забыл добавить. ТЗ мы писали сами под себя и согласовывали с заказчиком.

Вопросы:
1. Его замечания действительно обоснованы?
2. С этим заказчиком разовый проект или долгосрочные отношения? Это первый проект с этим заказчиком?
3. С кем-нибудь еще из службы эксплуатации ТЗ согласовывали?
4. Этот человек работает недавно или просто его не подключали к проекту?
5. Как вы думаете, почему он так себя ведет?
6. Договор рамочный и внутри него формируются заказы (скажем, по заявкам-допникам) или разовый фиксированный договор с описанием поставляемого оборудования?
7. Предположим, этот человек убедил заказчика, что ваше решение - фигня, нужно его переделывать, пусть и за большую стоимость. Что для вас это будет означать, насколько серьезны последствия такого сыгравшего риска?

Спасибо за проявленное внимание )
1. Замечания имеют смысл, но вероятность их проявления невысока.Данное решение было выбрано исходя из множества аспектов, например: наличие свободного места в помещении, наличие систем мониторинга оборудования, бюджет в конце концов. Речь идет об электроснабжении центра обработки данных, был выбран 1 источник бесперебойного питания с внутренним резервированием. Это и было подробно прописано в ТЗ. Теперь получается, что они хотят 2 источника, хотя места под них нет.
2. Проект первый, отношения хотим долгосрочные, т.к. заказчик - крупная корпорация.
3. Да, но из другого подразделения
4. Его недавно подключили
5. Он считает себя большим специалистом во всем, плюс очень въедливый и дотошный.
6. Договор фиксированный с описанием поставляемого оборудования
7. Каковы последствия для нас, пока не вполне понятно. Если они согласятся доплачивать за перепроектирование и новое оборудование - ну нам даже лучше. Если доплачивать не будут - придется что-то городить из согласованного бюджета. В принципе что-то придумать наверняка можно будет, но это время и геморрой. Переделка нескольких разделов проекта, что естественно потеря денег.

Я думаю, самая правильная стратегия для вас - двигаться вперед и исполнять условия договора. Позиция этого человека очень удобна - в случае, если он неправ, он просто отойдет в сторону, а разгребать будете вы. Подозреваю, что ваш оппонент склонен к партизанским вылазкам и не очень хочет прийти к своему начальству и заявить, что вы не правы, а он - молодец. А в таком случае лучше его игнорировать.

Параллельно я бы запустил два процесса:
1. Наладил бы с этим человеком какие-никакие коммуникации, спросил его мнение по неключевому техническому вопросу и на каком-нибудь совещании похвалил при всех (война вам не нужна). Но при этом вел бы себя вежливо, но жестко в отношении условий ТЗ - все подписано, менять ничего не будем.
2. Эскалировал проблему руководству (спонсору или просто топу вашей компании). Пусть произойдет обсуждение вашего решения на высоком уровне. Не столько даже предложений этого человека из службы эксплуатации, сколько того, как хорошо и замечательно ваше решение.

Давать советы, не видя полной картины и не находясь в проекте, сложно, а следовать таким советам надо с осторожностью. Чтобы не получилась ситуация, которую можно наблюдать, например, на медицинских форумах, где ставят диагноз и прописывают лекарство по одному абзацу, описывающему симптомы. :-)

Спасибо

(Anonymous)
Ооохх,Студенты мгу благодарят за вменяемое объяснение уровней влияния стейкхолдеров.Спасибо.

Всегда рад, обращайтесь. :-)

Респект, коллега, Вы великолепно пишете!
Читаю с удовольствием!

Ээээээээххххххх

Мне бы шашку!
Да коня!
Да линию огня!!!
А дворцовые интриги это все не для меня...

К сожалению приходится все это активно юзать, бо не мы такие, жизнь такая

Классный способ классификации.
А какие бы книги Вы рекоммендовали про стейкхолдеров?
Или статьи может?
С англ нет проблем.
Спасибо!

Да, я помню, что вы даже в каком-то импортном вузе изучаете pm. ))
Честно говоря, порекомендовать ничего не могу... Отдельных книг по этой теме я не знаю. Это же, скорее, не наука, а искусство и опыт...

:) импортный вуз :))
Про опыт понятно, но думала вдруг теорию хорошию знаете где взять.
Значит доверюсь гуглу, посмотрим куда он приведет.
Спасибо! :)

Спасибо за блог!

Начала онлайн обучение по управлению проектами. Стала читать PMBook - и впала в такую адскую скуку - что абсолютно перестала соображать))) Ваш блог нашла в поисковике по отчаянному "управление проектами-ужасная скука")))) И наконец-то я обретаю веру- что все не так уж и скучно) А очень захватывающе! Спасибо!

Edited at 2015-03-29 08:47 am (UTC)

Re: Спасибо за блог!

Я понимаю, о чем вы. ) Да, к сожалению, большинство книжек про управление проектами невыносимо скучны и отбивают всякую охоту с этой областью разбираться. Я противник скуки. ))

  • 1
?

Log in

No account? Create an account