?

Log in

No account? Create an account

psilonsk


Блог об управлении проектами


Previous Entry Share Next Entry
Задачка-водокачка № 8
psilonsk
Вы – менеджер проектов в крупном банке, оперирующем на рынке потребительского кредитования. Вы относительно недавно перешли сюда из международной компании, где управляли проектами внедрения ИТ-систем для автоматизации работы торговых агентов. На прошлом месте работы вы стали большим экспертом в этой области и успешно завершили более десяти проектов внедрения систем этого класса.
В банке, в котором вы теперь работаете, матричная структура. Поскольку вы уже имеете опыт в области автоматизации работы торговых агентов, вам от другого менеджера достается такой проект. Он по составу задач очень похож на проекты с вашего предыдущего места работы, и вам хорошо знакома система, которую собирается внедрять банк. Остальные ваши проекты в банке никак не связаны с ИТ, чему вы очень рады – вам они надоели еще на предыдущем месте работы.
Вам очень хочется себя хорошо зарекомендовать, и вы беретесь за дело.


Вы знакомитесь с проектом и узнаете, что внедрение будет выполняться ресурсами банка, поставщик будет только участвовать в постановке задачи и консультировать ваших специалистов. Такое решение принято еще на этапе выбора системы. Оно объясняется желанием топ-менеджеров существенно сэкономить на внедрении.
Вы встречаетесь с проектной командой, в которую входят сотрудники различных подразделений банка – юристы, продавцы (основные заказчики и будущие пользователи системы, а их руководитель – спонсор проекта), аналитики, финансисты и т.д. Присутствует на встрече и Егор, руководитель одного из ИТ-отделов, который и будет внедрять систему. Егор производит впечатление умного человека и все схватывает на лету.

На встрече выясняется, что ни у кого из сотрудников Егора нет опыта работы с этой системой, но несколько дней назад, на заседании правления банка ИТ-директор пообещал, что «его ребята быстро все освоят, да и поставщик помогать будет».
К счастью, проект разбит на этапы, и ввод системы в эксплуатацию будет происходить постепенно. У правления банка есть ожидания относительно сроков внедрения – нужно, чтобы первые результаты были получены через четыре месяца.
Вы изучили первоначальный план, полученный от членов команды, и понимаете, что это невозможно. Основная причина – сильно завышены сроки со стороны отдела, который возглавляет Егор. Вы внимательно изучаете задачи первого этапа и видите, что работы ребят Егора можно выполнить быстрее раза в два. Вы понимаете, что у них нет опыта внедрения этой системы, но даже с учетом этого сроки, на ваш взгляд, завышены. Даже самые плохие сотрудники с вашего предыдущего места работы сделали бы это быстрее!
Вы отправляетесь к Егору и (тактично и доброжелательно) сообщаете ему об этом, предлагая пересмотреть сроки. На это опечаленный Егор только разводит руками и интересуется, какие сроки вы считаете реальными. Услышав о ваших оценках и о том, что у вас несколько лет опыта в аналогичных проектах, Егор демонстрирует энтузиазм. Он говорит, что не вправе менять ранее заявленные сроки, но поддержит вас на управляющем комитете, если вы внесете изменения в план и представите его высокому руководству. За это Егор просит вас помочь управлять его программистами и делиться опытом с ним самим. Егор обещает, что сделает все возможное для выполнения плана, ведь проект очень важен для развития банка.
На носу у вас заседание первого управляющего комитета, в который входят практически все члены правления банка. На этой встрече вы должны рассказать о планах внедрения и ответить на извечный вопрос топ-менеджеров: «Когда же?»
До вас доходят слухи, что на встречу могут даже прийти западные инвесторы. Они как раз сейчас в Москве и заинтересовались этим недешевым проектом и сроками его выполнения.
Какую стратегию вы выберете?
A. Такие проекты – отличный способ показать себя как менеджера, умеющего разруливать сложные ситуации и выполнять проекты в сжатые сроки. Поскольку я заручился поддержкой Егора, я внесу изменения в план проекта в соответствии со своей экспертной оценкой и представлю его на управляющем комитете.
B. Такие проекты – отличный способ показать себя как профессионала и эксперта. Я не буду менять план работ, но на встрече, помимо основного плана, покажу свою версию – руководство должно видеть, что существуют способы выполнить проект быстрее.
C. Такие проекты – отличный способ проверить свое менеджерское чутье. Я не новичок в этих играх, не доверяю Егору и не буду менять план. Вдруг Егор хочет меня подставить? Пусть затянутые сроки будут его головной болью и проблемами его руководства. А лезть в работу чужого отдела мне вообще не нужно.


Как обычно, комментарии скрыты до четверга.

Не стесняйтесь ставить лайки, твитить и репостить – пусть знание и мысль цветут, как тюльпаны в мае. ))

Остальные задачки можно найти по тэгу "задачка-водокачка" в моем блоге.


promo psilonsk february 12, 2015 18:07 17
Buy for 100 tokens
Ранее в сериале: История первая: договор Ариадны История вторая: лыжи, смоктульки и чаевые История третья: мертвец и розетка ​*** — Послушай, Леша, послушай меня, милый мой друг. Ты же менеджер проектов, так? Ты же не дебил, правильно? Я тебе на пальцах объясняю, а ты понять не можешь.…

  • 1
А. Слишком уж мрачные последствия при неудачном исходе.
В. Хитропопым быть не запретишь. Все зависит от того как КУПЯТ идею/версию собственной экспертной оценки укороченного графика. Могут ведь и неправильно истолковать.
С. Реальный план, но и бонусов от руководства не будет.

Выбираю В., руководство сроков не сократит, а + поставит.

Благодаря своему чутью я понял, что в этой задаче много лишней информации :-)

Вот как выглядит задача, если из неё убрать несущественное:
Вы – менеджер проектов.

А так выглядят ответы:
A. Такие проекты – отличный способ показать себя как менеджера, умеющего разруливать сложные ситуации и выполнять проекты в сжатые сроки.
B. Такие проекты – отличный способ показать себя как профессионала и эксперта.
C. Такие проекты – отличный способ проверить свое менеджерское чутье.

Смотрим ответ А. По условиям задачи, я — менеджер проектов. Моя задача выполнить сложный проект в сжатые сроки и с фиксированным бюджетом. То есть ответ А полностью подходит.

Смотрим ответ В. Показывать себя как профессионала глупо, надо быть им. Показывать себя как эксперта, когда ты менеджер тоже странно. Не подходит.

Смотрим ответ С. Я уверен, что проект — не то, где нужно проверять чутьё, нужно действовать наверняка. Не подходит.

Ответ: A.

В том, что я отбросил есть другая задача, у которой ответы связаны с рассмотренной. Я точно не знаю функции управляющего комитета. Но моё чутьё подсказывает, что он должен рассматривать один вариант сроков, оценённых менеджером. Риски того, что сроки сорвутся по вине отдела Егора это риски и должны быть так обозначены на заседании комитета. Так объясняется ответ А.

Из предложенного я бы выбрал C.

Как и в других задачах, такие вопросы лучше обсуждать сперва лично со stakeholders, чем устраивать всем неприятные сюрпризы на УК.

A+
Изменить план проекта - сократить сроки
Кроме того одновременно представить план управления рисками, где в том числе отразить риск недостаточной подготовки программистов

Менеджера, выбравшего план Б - гнать взашей из проекта как деструктивный элемент

Скорее, B.
Я не буду ничего обещать прямо сейчас, потому что пришла в компанию недавно и могу не знать о каких-то принятых в данной матричной структуре замедляющих факторах. Например, все закупки могут проводиться только через какой-нибудь SAP после кучи согласований, или для установки нового оборудования нужно получить одобрение от команды управления изменениями, согласовать наряд-допуск с отделом безопасности, получить пропуск для монтажника у секьюрити... Егор с этими отнимающими время мелочами наверняка знаком, и это стоит учитывать.

Но и совсем молчать не стоит - не зря же у меня уже есть опыт реализации подобных проектов. На совещании я покажу первоначальный план, потом расскажу, как мы выполняли аналогичные задачи на моем предыдущем месте работы и укажу на конкретные места, где можно попробовать сделать быстрее. Если руководство заинтересуется, я напомню, что проект разбит на этапы, и предложу протестировать мою идею на первом четырехмесячном этапе. В дальнейшем, если все пойдет хорошо, мы сможем пересмотреть и оптимизировать план внедрения остальных этапов.
За четыре (ну или два-три, если я была права) месяца мне станут более-менее видны местные подводные камни, а также станет очевидно, хочет ли Егор научиться чему-то новому или же по каким-то причинам меня подставляет.

Ой, послушаю, что скажут. С моей наивностью, я про 3й вариант и не подумала бы.
Не поступила бы и как во втором варианте. Это из серии "аа, вот я же вам говорил", получается, что и ответственность на себя не берешь изменения делать, но и показать, что лучше знаешь, тоже хочешь.
Поэтому мне остается первый вариант - изменения внесу, предложу их коммитету и подчеркну, что основываюсь на предыдущем опыте.

Я бы, скорее, доверил Егору в плане увеличенных сроков - возможно он знает чуть больше о том, как проходит выполнение проектов в новой (для меня) системе. Более того, топ менеджмент обычно любит когда подчиненные "underpromise and overdeliver", поэтому если проект будет двигаться чуть быстрее намеченного - это лучше, чем наоборот.

Так что мой вариант ответа - где-то рядом с С: ничего не менять в плане, но помочь Егору выполнить проект быстрее.

Скорее С, но по наитию. Оставлю тут, чтобы не забыть)

Проект нужен продажникам и быстро. Чтоб они начали зарабатывать на этом деньги. Раз я ознакомился с командой и оценил их всех, в том числе и самого Егора, то представить на встрече новый план работ предтавляется целесообразным. Показывать два плана - не за чем. Если Егор будет юлить, то, конечно сложнее, но придется руководить программистами самому без него после этого.

Так что вариант А.

Выбираю стратегию В. Так как она дает возможность проявить себя и оптимизировать проект.
Первая стратегия подразумевает взваливание на себя балласта в виде управления программистами Егора, наставничества. Может это и полезно банку, но проекту точно повредит.
Третья стратегия - не несет пользы ни проекту ни моему желанию проявить себя, кроме того провоцирует меня на затраты энергии на подковерные игры.

На самом деле, все варианты ответа не идеальны, т.к. при варианте А идет сокращение сроков проекта, но для того, чтобы принять такое решение нужно Очень хорошо понимать, что сокращение сроков на этапе работы отдела Егора действительно возможно. Сорванные сроки - это беда.
Вариант В - не рассматриваю, так как вместо ответа "когда" от меня получат - "или тогда, или тогда", нужно на такое совещание идти уже с готовым решением.
Вариант С - не вариант, так как проект нужно двигать и если есть пространство по времени, нужно его использовать.
Вообще, я бы сделал так - в этой задачке выбрал вариант А.
Но если бы был еще вариант Д - начать работать по первоначальному графику, который имеет запас на случай непредвиденных обстоятельств (может быть команда не будет тянуть и т.д.), но затем постепенно сокращать сроки и выходить вперед графика по факту.

Ответ на задачку

Ответ А.
Все точно так, как в описании ответа.
Ключевой фактор: менеджер проекта заручился поддержкой Егора, владельца ресурсов. Возможная логика доклада на УК:
План был сформирован на основании вводных от руководства (первые результаты через 4 месяца) и оценки длительности от участников проекта. При этом первоначальные сроки были существенно сокращены за счет сокращения сроков работ, выполняемых отделом Егора.
Такое сокращение сроков основано на моем опыте выполнения аналогичных задач на других проектах и мы сможем его повторить у нас при поддержке Егора и выделении достаточного количества ресурсов (его сотрудников) на проект.
С Егором мы договорились, я помогу ему в организации работ его сотрудников.

Примерно такой доклад позволит:
а) сказать, что участие Егора – один из ключевых факторов успеха и защититься менеджеру в условиях, если Егор передумает сотрудничать и
б) дополнительно вовлечь Егора в процесс, показав важность работы его отдела в общем успехе проекта.

Вариант "А" компетентности нам не добавит.

Вариант "В" очень скользок, как мне кажется, но звучит вполне логично, мы же опытные.</p>

Но и вариант "С" интересен. Только Егор может хоть и не подставой отыграть, а на последующих отмазках "а вот он знал это, но ничего не сделал, хотя я предлагал!".

Выбираю "В".


C. Еще было бы понятно свой отдел подгонять если ты обьективно знаешь как твои отработают. А лезть в чужой отдел без полномочий, без знания их специалистов, с мыслями о своих старых работниках это трудовая русская рулетка.
А выгоды то какие - в случае успеха Егор молодец, его ребята все сделали, а ты так, только сроки смазал. А в случае провала останешься крайним.

C.
В надежде, что проект будет идти с опережением плана и сотрудников Егора можно будет обучить.

В

потому что очень сложно судить что ж там с Егором на самом деле, доверять ему или нет. В тексте для меня слишком мало информации:(

ответ С!
А - нельзя, потому что ПМ должен рулить проектом, а не код писать за программистов Егора. +1 к рискам, когда программисты некомпетентные и вкурсе что ПМ их всему научит.
В - руководству нельзя показывать короткие сроки, т.к. выгоды от этого никакой для команды, а только геморрой и риски из пункта А

С. Сделать эту проблему головной болью Егора не получится - управляю проектом я, и за сроки будут спрашивать с меня. К тому же из разговора с Егором я не усмотрел никаких признаков двойной игры с его стороны. Наоборот он продемонстрировал интерес для своего саморазвития, что может служить достаточным доказательством его лояльности. Так что причин для паранойи я не вижу.
Варианты А и В очень похожи, просто в первом случае я психологически целиком беру ответственность на себя, во втором я как бы предлагаю комитету сделать выбор и перекладываю часть ответственности на него. Однако при неудаче я в любом случае буду назначен виноватым, поэтому не вижу причин разводить этот балет.
Мой вариант А. С самого начала я проявлю себя как инициативный менеджер, и если этап проекта уложится в сроки (а я в этом уверен), меня оценят как специалиста умеющего решать задачи в установленные (и даже сжатые) сроки.

  • 1