psilonsk


Блог об управлении проектами


Previous Entry Share Next Entry
Упражнение для менеджера: жесткие вехи плана проекта, или чем мы управляем
psilonsk


Представьте, что вы - менеджер проекта в довольно крупной компании. Проекты у вас разные - и внутренние, и внешние. По каждому из них вы обязаны отчитываться на уровне топ-менеджмента компании.

Выглядит это так: раз в две-четыре недели вы приходите в Самую Большую Комнату Для Переговоров. Во главе большого стола сидит Генеральный Директор (ГД). Вокруг - его верные заместители и прочие важные люди. По большому счету, они могут все встать и уйти, потому что он абсолютно доминирует над ними, вами и ситуацией в целом. Но они не уходят, сидят - вдруг у ГД будут какие-то вопросы к ним, а то и пожелания?

Вы показываете аудитории план проекта. Не детальный график, только основные вехи. Они смотрят. И вдруг ГД говорит:
- А что это у вас на три дня срок по вехе номер 23 подвинулся?
Вы краснеете, потом бледнеете, потом бледнеете еще больше, судорожно вытираете о наглаженные брюки свои потные ладошки и жалко бормочете... Ну ладно, ладно. Вы окидываете орлиным взором аудиторию и смело произносите:
- А ничего страшного! Сдвиг сроков исполнения по этой вехе не влияет ни на конечную дату исполнения проекта, ни на другие важные вехи.
А ГД вам мягко так:
- Постойте-ка, но вы согласны, что срок по вехе сдвинулся?
- Да. Но тут надо понимать, что...
- Нет-нет. Тут вам надо понимать, что вы нарушили согласованный ранее срок по проекту.
- Это ни на что...
Но ГД вас уже не слушает, переводит ледяной свой взор на вашего руководителя, и уже тот бормочет:
- Да, разберемся, примем меры, не повторится, конечно...

Вы (про себя, конечно) задаете миру вопрос: "Если мне нельзя сдвинуть веху внутри проекта, потому что эта дата была ранее согласована, и при этом не сдвигается больше ничего, то чем же я вообще управляю?"

Кто же прав в этой ситуации?

Вариант А. Правы вы. Как менеджер вы управляете всеми внутренними сроками, главное - не сдвигать конечный. Именно на него приходятся ваши обязательства.

Вариант В. Прав ГД. Срок поставки был ранее согласован, и вам как менеджеру надо обеспечить исполнение всех согласованных сроков.

Вариант С. Моего варианта нет, отвечу в комментариях.



promo psilonsk february 12, 2015 18:07 17
Buy for 100 tokens
Ранее в сериале: История первая: договор Ариадны История вторая: лыжи, смоктульки и чаевые История третья: мертвец и розетка ​*** — Послушай, Леша, послушай меня, милый мой друг. Ты же менеджер проектов, так? Ты же не дебил, правильно? Я тебе на пальцах объясняю, а ты понять не можешь.…

Гм. Я могу принять такое решение,  руководитель может спросить о причинах, я должен ответить, в чем конфликт?


(С)

Если ГД помнит о вехе 23, значит это очень важная веха, на которую что-то завязано.
Почему вы об этом не знаете, не понимаете, с кем надо согласовывать сдвиги и т.п. ?

Отчасти потому что сам дурак, значит. Отчасти дурак ваш руководитель - раз он это не увидел вовремя. Отчасти дурак ГД, который играет в тайны мадридского двора.

>> Отчасти дурак ГД, который играет в тайны мадридского двора.
Это весьма условное "отчасти". Иногда - да, ГД играют в лишние тайны и не понимают, что чем лучше команды информированы о big picture, тем они продуктивнее. Но может быть много исключений:
- Комммерческая тайна, например переговоры ГД с кем-то из инвесторов-партнеров связанные с данной вехой.
- Отсутствие времени у ГД объяснять все мельчайшие детали всем менеджерам. У ГД может быть много своих соображений почему для него это веха важна к данном сроку, но эти объяснения не обязательно могут играть какую-то роль для данной команды, т.е. он решил не тратить время на объяснения.
- Наконец, это может быть связано не с big picture, а просто с желанием ГД быть уверенным в том, что в данной проектной команде выполняется дисциплина и он может быть спокойным за результаты. Как обычно the devil is in detail. Похерить какую-то мелкую веху может быть и нестрашно само по себе (как и опоздать в какой-то день на работу, например), но если это не пройдет через стандартные процессы в компании - в итоге могут хериться и более важные вехи.

Процессы в компании могут быть разными, например ГД может заниматься микроменеджментом по каждой дате и утверждать любое изменение в датах или остальных деталях (на что он имеет полное право при его желании) или нет. Но в общем случае надо делать так:

1) Если какие-то сроки нужно сдвинуть - об этом надо предупредить заранее, независимо от того на что они влияют. Любое изменение в согласованных планах - это риск, может ГД хотел эту веху показать кому-то из партнеров или инвесторов.

3) Предупреждать заранее или во время отчета в СБКДП - зависит от процессов в компании. Но A) предупреждать надо обязательно (согласно п.1), и Б) не ГД должен обращать на это внимание, а сам менеджер. ГД обычно не любят сюрпризов, о которых их не проинформировали, и не любят необходимости самих находить проблемы.

4) Если менеджер хочет сдвинуть какие-то сроки - для этого должны быть причины. Во время того как менеджер информирует о сдвиге сроков, он должен объяснить эти причины. Если для этого требуется одобрение от ГД - должен при этом запросить одобрения.

5) Одновременно с п.4 менеджер должен рассказать о потенциальных рисках от сдвига сроков и как их планируется исключать или хотя бы снижать/смягчать.

[ГД mode on]
А что это у вас после пункта 1) идет сразу пункт 3)? ;)
[/ГД mode off]

Не , ну ребята .. "Чем мы управляем, чем мы управляем"...

Мы управляем в первую очередь ожиданиями, не сочтите за циничную шутку.

Настройки по умолчанию могут быть разными. С одной стороны, ПМ в самом деле отвечает за конечные результаты в рамках задач, бюджета, сроков и качества. С другой - инвестор и прочие важные люди имеют полное право на проверку контрольных точек. Это заведомое противоречие следует грамотно обработать а не полагаться на "это ж всем известно, понятно и очевидно!"

Если БалшойНатшалнык или любой другой стейкхолдер придирается к срокам даже на уровне фаз, то следует эту особенность знать. Это для него - контрольная точка
(Ладно, один раз можно просмотреть, с кем не бывает - зато потом надолго запомнишь. "Лучший способ запомнить дату дня рождения жены - один раз ее забыть")
Тем более что здесь это должно быть относительно просто: БН, он же ГД, явно изрядный доминант, причем не на уровне чайка-менеджмент. Для таких людей характерно не просто упиваться властью а в самом деле лезть в детали (я намеренно отстраняюсь от дискуссии хорош ли этот микроменеджмент как явление и беру его как исходное условие: в Питере жить - на климат не пенять)

В таком случае следует не полагаться на принятое по умолчанию "Проектный менеджер внутри проекта всевластен как капитан на корабле, а отвечает только за конечный (не промежуточные) результат" а как минимум проговорить такие вещи со стейкхолдером.
Особенно если тот так серьезно смотрит и на контрольные точки и на исполнительность ПМ.

(От себя: если для этого не представляется легальной возможности, то толковый менеджер будет искать способы "творческого подхода к отчетности", дабы не нервировать стейкхолдеров. Немножечко нечистая игра, но "война все спишет": если он завалит проект то семь бед - один ответ, а если не завалит то победителей не судят)

В общем, ИМХО, на мой взгляд ответ будет таков:
ПМ, оставаясь прав в главном принципе "ПМ имеет право и возможность управлять всем внутри проекта" умудрился налажать в
- коммуникациях со стейкхолдером в момент определения общих правил игры, т е на старте проекта
- подаче информации во время доклада, точнее во время ответа на замечание
- возможно еще и в самом докладе: т е следовало заранее знать реакцию стейкхолдера и либо не просто обосновать сдвиг сроков но и быть готовым к резкой реакции на это - либо умело заретушировать эту досадную неловкость во избежание недоразумений. В принципе этот косячок можно объяснить случайностью, как я уже сказал - со всяким бывает, стейкхолдеры иногда непредсказуемы. Но если вместо того чтобы сделать пометку "Ага, для него это почему-то суперважно" мы начнем битву за истину то это ошибка уже очень грубая и заслуживает порки

Почему я сказал про управление ожиданиями :
наша задача во время доклада - показать важным для проекта людям как идут дела. (Если быть совсем уж честным, то - показать, что у нас все хорошо, независимо от того как идут дела :) )
Создать у них некие позитивные ожидания результата.
Стейкхолдер нашел нечто, по его мнению являющееся недочетом.
В этом случае оптимальная тактика, ИМХО - показать что у нас все равно все неплохо а над недочетами мы уже работаем и в ближайшее время устраним.

Вместо этого герой рассказа создал у стейкхолдера впечатление "ПМ этого проекта - раздолбай, наплевательски относящийся и ко срокам и к договоренностям, и даже не видящий в этом проблемы". Уверяю вас, готовность ПМ сражаться за правое дело (в д. с. - автономии управления) останется совершенно незамеченной.

***

Извините за многабукафф, если бы у меня сейчас было чуть больше времени я смог бы выразить это лаконичнее


Edited at 2017-05-15 07:42 am (UTC)




>если бы у меня сейчас было чуть больше времени я смог бы выразить это лаконичнее

Очень милый оксюморончик народился - "чтобы сделать написАть меньше, надо затратить времени больше".

Я так и вспомнил приснопамятную починку кареты в "Формуле любви". :)))

С уважением.

P.S. По комментарию - годно!


Мой вариант с) трансформированный в а)

с) - потому что КТО ПРАВ выходит только лишь из ПРЕДВАРИТЕЛЬНЫХ ДОГОВОРЕННОСТЕЙ.

А предварительные договоренности должны быть такими, что я отвечаю ТОЛЬКО ЗА КОНЕЧНЫЙ РЕЗУЛЬТАТ в рамках срока и бюджетов и не должен оправдываться за промежуточные точки. Соответственно, если я есть менеджер, владеющий всеми ресурсами проекта - то я договорюсь об а) в начале работы проекта.

PS Если у компании матричная структура и не все ресурсы находятся в моем подчинении - тогда возможна ситуация когда я, сдвигая свои сроки, натыкаюсь на недоступность ресурса в будущем т.к. для меня он был выделен в четко спланированные сроки. В таком случае б) будет верным ответом - но я в такие проекты не подписываюсь.

Вариант А. Но для ген.директора придется делать отдельный график.

Подвинулся, потому что не успеваем то-то и то-то по таким-то и таким-то причинам.

Варианты решения такие-то, плюсы и минусы такие-то.

Но в целом неразумно рассчитывать время путём дробления оборотов планеты вокруг солнца. Вселенная всемогуща и в любой момент может изменить любой из наших планов.

Толковый взгляд на ситуацию. Даже не ожидал от тебя

Один из ключевых принципов управления, - кто принимает решения (утверждает документы), тот имеет право вносить в них изменения. Если сроки по вехам были утверждены ГД, то изменения, с обоснованием, должны были выноситься на его утверждение.
вариант В

В приведенном кейзе менеджер совершил распространенную ошибку - проигнорировал заданный вопрос и ответил на вопрос незаданный.
Его спрашивали о чем? Почему сдвинут срок по одному из этапов.
На какой вопрос он ответил? Как влияет сдвиг сроков на дедлайн.
Как мне кажется, если бы он внятно объяснил какими обстоятельствами вызвано смещение сроков и рассказал о хотя бы в двух словах о том с кем это согласовано и какие действия предприняты, то в конце имел бы полное право добавить что "все негативные последствия сдвига сроков устранены, а на итоговую дату поставки это влияния не окажет" и все закончилось бы нормально...
Так что основная обязанность менеджера, конечно, соблюсти итоговый срок поставки(плюс косты и скоуп), но обязанности грамотно управлять ожиданиями заинтересованных лиц это с него не снимает.

Имхо, не факт. Заикнулся бы "почему", и гендиректор бы это не стал слушать, т.к. посчитал косяком и оправданиями. Потом обращение к руководителю менеджера, "примем меры, больше не повторится" - в общем, тот же итог.

По хорошему - вариант "А".
Если срок не влияет на конечный результат и перенос моно мотивировать, то прав я. Иначе зачем все вот эти сборы, если ничего нельзя менять, а нужно просто рапортовать о соблюдении плана.
Но по факту часто бывает вариант Б.


Edited at 2017-05-15 12:07 pm (UTC)

Мне кажется, что тут нет однозначного ответа на вопрос "кто прав?". Если изначальная договоренность была "менеджер отвечает за конечный результат, а средства - его область управления", то прав менеджер. Если же договоренность была "менеджер утверждает у ГД все сроки проекта и отчитывается за них", то прав ГД. Могло быть и так, что договоренность была негласной, и менеджер понял ее как первую, а ГД как вторую. В этом случае менеджеру стоило сориентироваться и ответить на вопрос ГД - почему срок был перенесен, а также принять новые правила игры и заверить, что в будущем перенос обязательно будет обоснован и согласован с ГД. И извиниться вроде как за перенос сроков, но на самом деле за то, что неверно понял правила игры и не сыграл по ним.

“В”

Толковый ГД много чего замечает, но не всегда даёт об этом знать предоставляя менеджеру проекта оперативный простор. Но если вопрос о сроках прозвучал, то это значит что доверие к способностям менеджера пошатнулось, это такой первый способ мягкой (то есть без формальных последствий) мотивации. Дело не в сроках, дело в рисках, а менеджер это один из них, менеджеры это часто забывают :)

(Deleted comment)
Первый вменяемый комментарий на ситуацию в посте.

А на смежников можно валить вообще что угодно и в любой ситуации. Главное - чтобы эти смежники вообще были.

(Deleted comment)
(Deleted comment)
Еще, когда я читаю кейсы из жизни, все выглядит так узнаваемо... И вызывает цинично-горькие мысли по типу "как много чудаков на букву М попадают на позиции, облеченные властью". Почему этот мир такой адский?

Переосмыслил кейз по дороге на работу. Ключевой момент здесь кмк в том, что менеджмент это не только принятие решений, а еще и ответственность за эти решения. И тут как раз классика жанра - менеджер принял управленческое решение о сдвиге сроков этапа но оказался катастрофически не готов к встрече с последствиями своего решения и допустил описанную мной выше коммуникационную ошибку.

?

Log in

No account? Create an account