?

Log in

No account? Create an account

psilonsk


Блог об управлении проектами


Previous Entry Share Next Entry
Хозяйке на заметку: страх потери в управлении проектами
psilonsk


Существует довольно много исследований о склонности менеджеров рисковать и попадать в разного рода ментальные ловушки и причинах, почему в проигрышной ситуации управленец упорно продолжает придерживаться неверной высокорисковой стратегии.

Одна из этих причин - страх потери (loss aversion). Суть ее хорошо отражает картинка к посту: страх проиграть (потерять ресурсы) примерно в два раза сильнее удовольствия от выигрыша.

Широко известен опыт профессора Базермана, который он много раз проделывал с первокурсниками МВА в Гарварде. Он доставал купюру в 20 долларов и предлагал студентам устроить аукцион с необычными правилами - можно повышать ставку по одному доллару за раунд, и купюру получит тот, кто даст за нее большую цену. Но тот, кто окажется вторым в аукционной гонке, не получит ничего, зато должен будет выплатить свою последнюю ставку профессору. Очевидно, что довольно быстро стоимость купюры доходила до 20 долларов, и в игре оставались только два участника с наивысшими ставками. Результат всегда был один и тот же: ставка росла до тех пор, пока не достигала уровня платежеспособности участников, и один сдавался. Обычно финальная ставка превышала выигрыш на несколько долларов, но иногда доходила до 50, 100 и более. Базерман говорит, что его рекорд - двадцатидолларовая купюра, проданная за 204 доллара. )
Торговаться до невыгодных сумм бедных студентов заставлял как раз страх потери, который подавляет способность мыслить рационально и вовремя прекратить рискованную операцию.

Итак первый вывод - люди бояться потерять сильнее, чем желают выигрыша. Умные менеджеры, дочитавшие до этого места, уже придумывают, как этот факт использовать. )

Но есть еще одно любопытное приложение к управленческим задачам. Оказывается, склонность к риску и подверженность страху потери (= нерациональным управленческим решениям) существенно зависит от того, как сформулирована управленческая задача, которую мы решаем.
 

Вот пример из книжки "Как мы принимаем решения" (скоро рецензия):

США готовится к вспышке необычного азиатского заболевания, от которого, как ожидается, должны погибнуть шестьсот человек. На рассмотрение экспертов представлены две программы борьбы с болезнью. Предположим, точные научные оценки результатов обеих программ таковы: если примут программу А, двести человек будут спасены. Если примут программу В, с вероятностью 33,3 % все шестьсот человек будут спасены и с вероятностью 66,6 % спасти не удастся никого. Какую из этих программ выбрали бы вы?

Когда этот вопрос задали большой выборке врачей, 72 % выбрали надежный и безопасный вариант А и только 28 % выбрали рискованную программу В. Другими словами, врачи предпочли гарантированно спасти определенное число людей, чем допустить риск того, что умрут все. Но подумайте над другим сценарием.

США готовится к вспышке необычного азиатского заболевания, от которого, согласно прогнозам, должны погибнуть шестьсот человек. Предложены две программы борьбы с болезнью. Предположим, точные научные оценки результатов обеих программ таковы: если примут программу С, умрет четыреста человек. Если примут программу D, с вероятностью 33,3 % никто не умрет, и с вероятностью 66,6 % умрут шестьсот человек. Какую из этих программ выбрали бы вы?

Когда этот сценарий был сформулирован в терминах количества умерших, а не выживших, врачи изменили свои предыдущие решения. Только 22 % проголосовали за вариант С, тогда как 78 % выбрали вариант D — более рискованную стратегию. Теперь большинство врачей [...] отвергали гарантированный выигрыш, чтобы поучаствовать в ненадежной авантюре.

Конечно, эта смена предпочтений просто смешна. Два разных вопроса описывают идентичные дилеммы: спасение одной трети населения — то же самое, что потеря двух третей. И тем не менее врачи реагировали совершенно по-разному в зависимости от того, как был сформулирован вопрос. Когда возможные результаты описывались в терминах смертей — это называется фрейм потери, — врачи неожиданно были готовы рисковать. Они настолько стремились избежать любого варианта, связанного с потерями, что были готовы рискнуть и потерять все.


Другими словами, для принимающего решение менеджера (а в проекте мы делаем это постоянно) совсем не все равно, какую задачу он решает. Так что второй вывод - не формулируйте менеджерские задачи в терминах фрейма потери. Если, конечно, у вас нет цели применять какие-то манипулятивные техники. ) Менеджер проектов ведь часто общается со спонсором, управляющим комитетом и т.д. Какое широкое поле для правильной формулировки тем для обсуждения, правда? )



  • 1
А еще есть т н лохотрон. Его принцип работы основан на том, что люди боятся потерять вложенные ресурсы даже тогда, когда стоило бы их списать в безвозвратные потери.
Мне кажется - это как раз та самая 20долларовая купюра. Получить 20 долларов вложив 200 (т е убыток в 180$) куда менее выгодно чем на 21м долларе сказать "Парни, мы и так вложили больше чем вопрос стоит - бросайте это дело!". Но люди не могут смириться с потерей. И врут себе "Отобъем хотя бы часть!"
И так пока не кончатся ресурсы

В россии, как правило, всё проще-

риск допустим, если откат больше чем потеря зарплаты от потери места или потеря места не зависит от убытков, только от процента передаваемого выше. Задача не давать прибыль акционерам, а грамотно "отмыть" затраты. И деньги взяли и налоги не платим.

"Умные менеджеры, дочитавшие до этого места, уже придумывают, как этот факт использовать"

Чего там думать-то? Старо же как мир. Уже с 90-х годов же в уличных лохотронах вовсю используется. "У нас акция. Техника по небывало низким ценам! Хотите получить микроволновку? Вы всего лишь должны заплатить нам больше, чем второй покупатель."

не за то отец сына бил, что играл, а за то, что отыгрывался

Edited at 2016-02-04 03:18 pm (UTC)

Формулировки еще очень влияют при составлении опросов. Это отличный пример что вопрос можно составить так, что результат будет предсказуем и приятен для заказчика :)

  • 1