psilonsk (psilonsk) wrote,
psilonsk
psilonsk

Category:

Хозяйке на заметку: страх потери в управлении проектами



Существует довольно много исследований о склонности менеджеров рисковать и попадать в разного рода ментальные ловушки и причинах, почему в проигрышной ситуации управленец упорно продолжает придерживаться неверной высокорисковой стратегии.

Одна из этих причин - страх потери (loss aversion). Суть ее хорошо отражает картинка к посту: страх проиграть (потерять ресурсы) примерно в два раза сильнее удовольствия от выигрыша.

Широко известен опыт профессора Базермана, который он много раз проделывал с первокурсниками МВА в Гарварде. Он доставал купюру в 20 долларов и предлагал студентам устроить аукцион с необычными правилами - можно повышать ставку по одному доллару за раунд, и купюру получит тот, кто даст за нее большую цену. Но тот, кто окажется вторым в аукционной гонке, не получит ничего, зато должен будет выплатить свою последнюю ставку профессору. Очевидно, что довольно быстро стоимость купюры доходила до 20 долларов, и в игре оставались только два участника с наивысшими ставками. Результат всегда был один и тот же: ставка росла до тех пор, пока не достигала уровня платежеспособности участников, и один сдавался. Обычно финальная ставка превышала выигрыш на несколько долларов, но иногда доходила до 50, 100 и более. Базерман говорит, что его рекорд - двадцатидолларовая купюра, проданная за 204 доллара. )
Торговаться до невыгодных сумм бедных студентов заставлял как раз страх потери, который подавляет способность мыслить рационально и вовремя прекратить рискованную операцию.

Итак первый вывод - люди бояться потерять сильнее, чем желают выигрыша. Умные менеджеры, дочитавшие до этого места, уже придумывают, как этот факт использовать. )

Но есть еще одно любопытное приложение к управленческим задачам. Оказывается, склонность к риску и подверженность страху потери (= нерациональным управленческим решениям) существенно зависит от того, как сформулирована управленческая задача, которую мы решаем.
 

Вот пример из книжки "Как мы принимаем решения" (скоро рецензия):

США готовится к вспышке необычного азиатского заболевания, от которого, как ожидается, должны погибнуть шестьсот человек. На рассмотрение экспертов представлены две программы борьбы с болезнью. Предположим, точные научные оценки результатов обеих программ таковы: если примут программу А, двести человек будут спасены. Если примут программу В, с вероятностью 33,3 % все шестьсот человек будут спасены и с вероятностью 66,6 % спасти не удастся никого. Какую из этих программ выбрали бы вы?

Когда этот вопрос задали большой выборке врачей, 72 % выбрали надежный и безопасный вариант А и только 28 % выбрали рискованную программу В. Другими словами, врачи предпочли гарантированно спасти определенное число людей, чем допустить риск того, что умрут все. Но подумайте над другим сценарием.

США готовится к вспышке необычного азиатского заболевания, от которого, согласно прогнозам, должны погибнуть шестьсот человек. Предложены две программы борьбы с болезнью. Предположим, точные научные оценки результатов обеих программ таковы: если примут программу С, умрет четыреста человек. Если примут программу D, с вероятностью 33,3 % никто не умрет, и с вероятностью 66,6 % умрут шестьсот человек. Какую из этих программ выбрали бы вы?

Когда этот сценарий был сформулирован в терминах количества умерших, а не выживших, врачи изменили свои предыдущие решения. Только 22 % проголосовали за вариант С, тогда как 78 % выбрали вариант D — более рискованную стратегию. Теперь большинство врачей [...] отвергали гарантированный выигрыш, чтобы поучаствовать в ненадежной авантюре.

Конечно, эта смена предпочтений просто смешна. Два разных вопроса описывают идентичные дилеммы: спасение одной трети населения — то же самое, что потеря двух третей. И тем не менее врачи реагировали совершенно по-разному в зависимости от того, как был сформулирован вопрос. Когда возможные результаты описывались в терминах смертей — это называется фрейм потери, — врачи неожиданно были готовы рисковать. Они настолько стремились избежать любого варианта, связанного с потерями, что были готовы рискнуть и потерять все.


Другими словами, для принимающего решение менеджера (а в проекте мы делаем это постоянно) совсем не все равно, какую задачу он решает. Так что второй вывод - не формулируйте менеджерские задачи в терминах фрейма потери. Если, конечно, у вас нет цели применять какие-то манипулятивные техники. ) Менеджер проектов ведь часто общается со спонсором, управляющим комитетом и т.д. Какое широкое поле для правильной формулировки тем для обсуждения, правда? )


Tags: менеджмент, принятие решений, психология, психология менеджера, разум, склонность к риску, управление закупками, управление изменениями, управление проектами, управление рисками, управление финансами, хозяйке на заметку, эмоции
Subscribe
promo psilonsk february 12, 2015 18:07 17
Buy for 100 tokens
Ранее в сериале: История первая: договор Ариадны История вторая: лыжи, смоктульки и чаевые История третья: мертвец и розетка ​*** — Послушай, Леша, послушай меня, милый мой друг. Ты же менеджер проектов, так? Ты же не дебил, правильно? Я тебе на пальцах объясняю, а ты понять не можешь.…
  • Post a new comment

    Error

    default userpic

    Your reply will be screened

    Your IP address will be recorded 

    When you submit the form an invisible reCAPTCHA check will be performed.
    You must follow the Privacy Policy and Google Terms of use.
  • 5 comments