?

Log in

No account? Create an account

psilonsk


Блог об управлении проектами


Previous Entry Share Next Entry
Просто стройте хорошую компанию
psilonsk


Бен Хоровиц, известный предприниматель и инвестор, в своем блоге рассказывает любопытную менеджерскую историю. Я ей с вами давно хотел поделиться, годика три уже как, но все руки не доходили. )) Перевел статью дорогой френд catbegemot, а я позволил себе внести в текст небольшие косметические правки.


В своей компании Opsware я проводил для менеджеров тренинги по управлению ожиданиями и свято верил в силу обучения. Я объяснял, что менеджеры должны регулярно встречаться со своими подчиненными в формате «один на один». Я даже разработал для них инструкции как проводить такие индивидуальные встречи, и ожидал, что после такой подготовки у менеджеров не будет отговорок, и все будут это указание выполнять.

В один прекрасный день я узнал, что Тим, один из менеджеров, не проводил индивидуальных встреч в течение полугода. Я был сильно и неприятно удивлен. Ни одной встречи в течение полугода после всего того времени, которое я потратил на персональное обучение менеджеров и подготовку инструкций?! У меня, CEO компании, такой авторитет? Если мои менеджеры не слушают меня, зачем мне вообще приходить на работу? А ведь я хотел, чтобы менеджеры переняли у меня хотя бы одну хорошую привычку (плохие-то они перенимают без усилий). Неужели я теряю команду?

Чем больше я над этим думал, тем лучше понимал, что говорил людям что делать, но ясно не объяснил, зачем это нужно и почему это важно. Одного моего авторитета было недостаточно, чтобы побудить их выполнять указания. У менеджеров было много дел, и они сами решали, какие задачи важны, а какие — нет. Получилось, что Тим не считал индивидуальные встречи с подчиненными важными, а я не объяснил ему, почему они важны.

Для чего я вообще заставлял каждого менеджера посещать мой тренинг и проводить индивидуальные встречи? Как подчеркнуть их важность для компании? Я обдумал свои аргументы и немедленно вызвал начальника Тима, назовем его Стивом. Когда он зашел в мой кабинет, я сказал: «Стив, как ты думаешь, зачем я сегодня пришел на работу?»
— Бен, что ты имеешь в виду?
— С чего вдруг я проснулся и приперся на эту работу? Поверь, дело не в деньгах — я мог бы хоть завтра продать эту компанию и получить больше денег, чем мне когда-либо хотелось иметь. Быть знаменитым я тоже не хочу. Так зачем я пришел на работу?
— Я не знаю.
— Давай я тебе объясню. Я пришел на работу потому, что лично мне важно, чтобы Opsware была хорошей компанией. Мне важно, чтобы люди, которые проводят на работе 12-16 часов в день, — почти все время, что они бодрствуют, — жили хорошо. Поэтому я пришел на работу.
— Ок.
— Ты знаешь разницу между хорошим местом работы и плохим?
— Мммм... думаю, да.
— И в чем разница?
— Ну, мммм...
— Давай я тебе объясню подробнее. В хорошей организации люди могут сосредоточиться на работе и быть уверенными, что от их работы хорошо и компании, и лично им. Работать на такую организацию — одно удовольствие. Каждый работник просыпается утром, зная, что его работа эффективна, полезна и принесет выгоду и организации, и ему лично. Это вдохновляет людей и делает их работу осмысленной. В плохой же организации сотрудники тратят большую часть времени на борьбу с неработающими процессами и преодоление преград внутри своей же компании. Люди даже не всегда понимают, в чем заключается их работа, поэтому не могут точно сказать, делают ли они ее хорошо. Если же происходит чудо, и работу удается сделать, они понятия не имеют, что это значит для компании или для их карьеры. Когда же они набираются смелости поговорить с менеджером о плохой организации дел, тот сначала отрицает существование проблемы, потом защищает текущее положение вещей, потом просто игнорирует проблему.
— Ок.
— Ты в курсе, что твой сотрудник, Тим, за полгода не провел ни одной индивидуальной встречи со своими подчиненными?
— Нет.
— Теперь, когда ты в курсе, ты понимаешь, что без регулярной обратной связи с подчиненными, без разговоров один на один, Тим даже не может точно ответить на вопрос, работает он в хорошей организации или в плохой?
— Да.
— В результате вы оба препятствуете достижению моей главной и единственной цели. Так что если Тим не проведет встречу с каждым своим сотрудником в следующие 24 часа, мне ничего не останется, кроме как уволить вас обоих. Это понятно?
— Еще бы.

Было ли это необходимо?
Вы можете возразить, что как бы хорошо ни обстояли дела с менеджментом в компании, она не выживет, если у нее нет востребованного рынком продукта. И вы думаете, что компании с плохим управлением, но с хорошим продуктом, все равно будут успешны. Вы правы. Так был ли смысл в моей полной драматизма речи, и нужно ли было угрожать подчиненному?
Мне кажется, смысл был, по нескольким причинам:
=> Быть хорошей компанией не так важно, если дела идут хорошо, но это может оказаться критически важным, если речь идет о выживании.
=> Дела всегда идут не так хорошо, как хотелось бы.
=> Быть хорошей компанией и есть цель.

Когда дела идут хорошо, причин работать на хорошую компанию полно:
=> Карьерные перспективы: когда компания растет, в ней открывается много новы должностей.
=> Ваши друзья и родственники считают вас гением, потому что вы работали в «той» компании задолго до того, как все узнали, что это «та» компания.
=> Работа в компании-лидере делает ваше резюме неотразимым.
=> А! Еще вы зарабатываете кучу денег.
Когда дела у компании идут плохо, всего этого нет, и люди уходят. Единственное, что может удержать человека от ухода из компании в плохие (для нее) времена, — его любовь к работе.

Дела всегда идут не так хорошо, как хотелось бы. Ни у одной компании не получалось всегда только расти. В плохих компаниях, когда экономические факторы не очень значимы, люди уходят в другие компании. В технологических компаниях, когда уходят люди, начинается эффект домино: компания теряет в стоимости, лучшие работники уходят, компания теряет еще больше, еще больше людей уходит. Падение очень тяжело остановить.

Я сказал, что быть хорошей компанией — и есть цель. Когда я познакомился с Биллом Кэмпбеллом, он был президентом компании Intuit, состоял в совете директоров Apple и являлся советником для множества CEO, включая Стива Джобса и Джеффа Безоса. Но впечатляющим мне казался не этот период, а тот, когда он руководил компанией под названием GO Corporation. По сути, GO пыталась изобрести айфон в 1992 году. Компания получила больше инвестиций, чем любая другая компания в то время, растратила все деньги, после чего была куплена за бесценок компанией AT&T в 1994.

Это, наверно, звучит не очень впечатляюще и выглядит как полное фиаско. Но я общался со многими сотрудниками GO, включая настоящих звезд, прославившихся потом своими успехами в бизнесе, и каждый из них считал свою работу в GO лучшим этапом жизни, несмотря на то, что их карьеры застопорились, денег они не заработали, да еще и стали общеизвестным примером неудачной компании. Но компания GO была хорошим местом работы, а Билл — выдающимся CEO.
Великий Джон Доэрр, очевидно, был со мной согласен, потому что, когда искали CEO для компании Intuit, Джон рекомендовал Билла на эту должность, несмотря на то, что тот потерял огромную кучу денег Джона в GO. Просто Билл умел строить хорошие компании, и все это знали.

Если вы сомневаетесь, что вам делать в какой-то ситуации, будьте как Билл — стройте хорошую компанию.




promo psilonsk february 12, 2015 18:07 17
Buy for 100 tokens
Ранее в сериале: История первая: договор Ариадны История вторая: лыжи, смоктульки и чаевые История третья: мертвец и розетка ​*** — Послушай, Леша, послушай меня, милый мой друг. Ты же менеджер проектов, так? Ты же не дебил, правильно? Я тебе на пальцах объясняю, а ты понять не можешь.…

  • 1
Знаю минимум одну хорошую компанию, которой ее хорошесть не помогла :)

Если хорошие люди попадают аварии, разоряются, болеют и умирают - это повод не быть хорошим? ))

Я правильно понимаю, что СЕО Билл проводил обучение менеджеров, где много говорил об индивидуальных встречах. Потом он узнал, что некий Тим совершенно не пользуется этой ценной информацией, подумал, и понял, что он много рассказывал как, но не рассказывал зачем. Тогда вместо того, чтобы объяснить-таки Тиму (и прочим обучаемым) смысл индивидуальных встреч, он нажал на начальника Тима?

Нет. )) СЕО Бен (не Билл), как ни старался, не донес до менеджеров важности индивидуальных встреч. Невыполнение Тимом требования СЕО помогло последнему понять, как донести эту важность.

Напомнило картинку из книжки "Физики шутят"


— Я же тебе говорил — он никуда не годный учёный, но великий организатор.

Re: Напомнило картинку из книжки "Физики шутят"

)))))

Замечательная история.

Один большой начальник одержим конкретной управленческой идеей.
Узнав, что маленький менеджер работает по другому он через третье лицо сказал что уволит если он не исправится за одни сутки.

Как такой начальник-придурок соотносится с "хорошей компанией" - уму нерастяжимо.
Даже постсоветские начальники-чистапацаны бывают вменяемее.

Разве один большой начальник, создавший успешную компанию, не имеет права требовать от маленького менеджера чего-то? )

Очевидно, вы очень давно не были подчиненным.

Развей мысль, не уловил. )

Всё выглядит хорошо до того момента, пока он не начинает излагать свои аргументы.
1) На мой взгляд они не убедительны. Какая-то очень мутная разница между хорошей и плохой компанией. Как связаны встречи 1:1 и понимание, в какой ты компании?
2) Разговор вылился в давление и манипуляцию. Очень характерно, что ответы подчиненного не длиннее трех слов. В конце вообще угроза.

Если он проводил обучение в таком же стиле, то не удивительно, что подчиненные не проводят встречи 1:1.

Да комментаторы разобрали эту статью

Это полнейшая чушь и руководство по руководителям-самодурам. Это - "Как не надо управлять компанией!" :)

Давай я тебе объясню подробнее. В хорошей организации люди могут сосредоточиться на работе и быть уверенными, что от их работы хорошо и компании, и лично им. Работать на такую организацию — одно удовольствие. Каждый работник просыпается утром, зная, что его работа эффективна, полезна и принесет выгоду и организации, и ему лично. Это вдохновляет людей и делает их работу осмысленной. В плохой же организации сотрудники тратят большую часть времени на борьбу с неработающими процессами и преодоление преград внутри своей же компании. Люди даже не всегда понимают, в чем заключается их работа, поэтому не могут точно сказать, делают ли они ее хорошо.

интересно, что пост - ровно после поста о неспособности людей нормально разговаривать. кажется, на уровне СЕО в среднем атрофируется способность разговаривать по-человечески. собственно, словарь как таковой, кажется, атрофируется. Исключения можно по пальцам пересчитать. Это же невозможно ни слушать, ни читать, это же волапюк какой-то.

(сама история мне тоже кажется какой-то странной, я тоже не могу понять связь между описанными событиями. но это бог с ним, у сео могут быть свои скелеты в корпоративном шкафу. мало ли, может, его давно довели до ручки Тим и Стив вместе и по отдельности.)

Edited at 2015-04-08 12:01 pm (UTC)

Я просто плохой переводчик, поленился отшлифовать текст. ))

Edited at 2015-04-08 12:26 pm (UTC)

В хорошей компании тебе не грозят увольнением за 24 часа, если ты не совершаешь ничего критически опасного.
А так в целом согласна, когда к тебе по-человечески относятся, и работать приятнее, и сделать хочется больше.

В хорошей компании не грозят увольнением в 24 часа, если ты не мешаешь делать ее хорошей. ) А если мешаешь - почему бы и нет?

Я чота ни хрена не понял из этой истории.


- Моя цель - сделать хорошую компанию. А в хорошей компании каждый должен понимать какие задачи для него важны и как они важны для компании. Поэтому если я вижу что мнение какого-то сотрудника о важности задач не совпадает с моим, я не буду тратить время на то чтобы разъяснить ему стратегические цели компании
( а заодно и всем остальным, которые возможно просто лучше скрывают свое несогласие )
Я просто вызову его начальника, выипу его чтоб позлее был и поручу ему выипать этого сотрудника. Чтобы он, гад, делал! делал то что я говорю! а не задумывался, сцуко такое, о том что это, возможно, очередная топ-менеджерская придурь!

Да, а бесценные полдня я потрачу на то чтоб навыдумывать побольше пафосных слов.
Они, конечно, будут слабо вязаться с моими действиями (я буду много говорить о том, как важно чтоб каждый сотрудник понимал свою работу, но все равно никто в фирме не поймет зачем надо тратить время на разговоры о важности работы а не на работу). Но - какая разница: мой менеджер среднего звена все равно дебил, который ничего умнее "эээ ... ммм ... нет, я не в курсе" ответить не может.
Кстати, за его "Эээ ... ммм" я его не уволю. Я его уволю если он своих людей не прогнет так как мне надо, а за глупость и бесхребетность - нет.

Re: Я чота ни хрена не понял из этой истории.

Это, видимо, сложности перевода...)))

Или мы все не на той волне..)

Я прочитала сюжет так же...)

Хорошая компания - это как в "Дедлайне" накормить супом больного работника? :)

Это сделать так, чтобы хотелось накормить и накормиться...)))

Наверное, здорово быть частью "хорошей компании" :-)

Хотелось бы испытать на себе... Буду думать в этом направлении.)

Хотя данный отрывок - не связывается у меня с пониманием хорошего менеджмента...

Подумал Бэн, что не донес ценную мысль для менеджеров и... вызвал менеджера Билла... вылил кучу УГ и ультимативно велел сделать...

Какой толк от подобных встреч, если Билл не понял зачем :-) Что он донесет до своего подчиненного Тима и что Тим донесет на этих встречах?...)

Но для галочки будут личные встречи, а толк от них какой? :-)

Т.е. идея хорошая, а реализация как-то "не очень"...

Edited at 2015-04-09 07:29 am (UTC)

Сергей! На мой взгляд, Бен здесь не совсем гениален и последователен -- рассказывая, как он научил всех любить Родину за одно совещание )).
Книга у него, конечно, невероятно захватывающая! Но он такой типичный американский CEO (да еще и эпохи дот-комов) -- мы тут сейчас навалимся и покажем всем, как надо вкалывать.

Если уж говорить в контексте обсуждения 1:1, есть другая книга -- абсолютно, катастрофически недооцененная: Andrew Grove, High-Output Management.

В нем эта тема раскрыта куда глубже, и без такого количества пафоса и спецэффектов и альфа-дожимания )).

P.S. Long time no see! ))

что-то либо перевод не очень, либо главный начальник косноязычный человек без умения излагать свои мысли.
Вопрос "хорошей компании" - чертовски важный и весьма коммерчески выгодный. Я озадачился им в бытность молодым маленьким начальником, когда ко мне люди не шли мыть стекла по 15 рублей, а шли к другому человеку мыть по 12, при прочих равных.

Мораль проста – распоряжения руководства надо выполнять, а если существуют объективные причины, которые делают выполнение распоряжений невозможным, то необходимо незамедлительно доводить их до сведения руководства.

Решение делать «что-то» (в конкретной истории это «что-то» есть беседы в формате «один на один», но это «что-то» могло быть и бетонированием крыльца) уже принято и линейный менеджер должен его исполнить. За линейного менеджера уже решили. Не надо принимать свое скрытое решение «я сделаю это когда-нибудь».

Реальная проблема линейного менеджера на практике заключается в планировании времени и боязни дать руководству негативную обратную связь.

Тим: «Стив, вот мои 120% нагрузки. Помоги мне расставить приоритеты так, чтобы я смог провести беседы в срок.»
Стив – хороший босс: «Тим, А – задвинь во второй квартал, Б – делегируй Джиму…“
Стив – надо валить: «Well, Tim, it seems that you are not made of management material!»


Никто с этим не спорит. Просто пафос смущает

  • 1