?

Log in

No account? Create an account

psilonsk


Блог об управлении проектами


Previous Entry Share Next Entry
О совмещении обязанностей менеджера и исполнителя в проектах: не будьте идиотами
psilonsk


Полумилорд, полукупец,
Полумудрец, полуневежда,
Полуподлец, но есть надежда,
Что будет полным наконец.

А. Пушкин

Некоторое время назад я в очередной раз напомнил дорогой аудитории моего блога о недопустимости совмещения роли менеджера проекта с любыми исполнительскими ролями. Меня попросили высказаться более развернуто. Извольте. )

Напомню, что основной тезис такой: одна из самых больших ошибок, которую может совершить менеджер проектов, в особенности начинающий, - устроиться на работу, где он будет считаться менеджером, но выполнять будет и функции других сотрудников.
Это пагубно и для менеджера, и для его работодателя. И вот почему.

1. Время - весьма ограниченный ресурс. В сутках 24 часа, продуктивной работе можно посвятить не более 8-9, и это очень оптимистичная оценка. Представьте, что вам поручили сложный проект, и от вас зависит, пройдет он гладко и относительно спокойно или будет буксовать на каждой кочке. От вас и только от вас зависит, будет ли клиент доволен качеством работы, ее скоростью и той суммой, в которую вы уложитесь. Вы - и только вы! - отвечаете за людей, которые под вашим руководством трудятся в проекте. Уделяя время неменеджерским задачам, вы не делаете того, что должны и чего от вас ждут.
Если вы можете управлять сложными (!) проектами, совмещая несколько ролей, дайте адресок, где вас можно найти, я с удовольствием буду у вас учиться. К сожалению, я пока таких людей не встречал, а я в этом бизнесе уже довольно давно. Профессия менеджера проектов появилась не просто так, поверьте. Если вы хороший универсал, вы просто не делали никогда сложных проектов (самое время попробовать).
В принципе, одного временного ограничения достаточно, чтобы отказаться от идеи совмещения ролей. Но есть и не менее веские аргументы.

2. Вырасти как менеджер при совмещении ролей невозможно. Каждый проект нас чему-то учит. Мы растем как менеджеры, встречая незнакомые прежде проблемы и стараясь их решить. Профессия менеджера - это сплав психологии, здравого смысла, логики, хитрости, изворотливости, подозрительности, нацеленности на результат, обязанности следовать инструкции, способности к нестандартным ходам, желания искать общий язык и вести переговоры с людьми, твердости в отстаивании своих взглядов, умении предугадывать ходы и делать много дел одновременно. И еще миллиона вещей. Научиться этому можно, но только если учиться. Те же, кто посвящает свое время не менее интересным, но совсем не важным для менеджера техническим вопросам, крадет у себя возможность расти как менеджер. Если вам не нравится заниматься управлением, зачем вы им занимаетесь? Растите как специалист - это не менее почетно, а иногда даже не менее денежно. Поймите, что менеджер - это не вершина эволюции, а лишь одна из ее ветвей. Вам вовсе не обязательно становиться управленцем, чтобы достойно жить и хорошо себя чувствовать.

3. Вырасти как специалист при совмещении ролей тоже невозможно. Вместо решения интересных вам технических задач, вы будете погружаться в какие-то дрязги в коллективе, полоскать грязное белье, получать по шее от недалекого начальства за то, что сделали или не сделали другие люди, которых вы, может, и не видели никогда. Вы погрязнете в бюрократии, вам придется делать массу бумажной работы. Оно вам надо? Ведь вы можете сосредоточиться только на красивых задачах и красиво их решать - и становиться экспертом, - да что там, гуру! - в выбранной области.

4. Управлять серьезными проектами при совмещении ролей невозможно. Это непосредственно вытекает из предыдущих пунктов. В серьезных крупных проектах все по-взрослому - там просто физически не получится влезать в исполнительские сферы из-за крупных масштабов, распределенных больших команд и т.д. Кроме того, там так много направлений деятельности, что, даже вклиниваясь в родную и знакомую, вы не сможете повлиять таким образом на весь проект. Взяться за такую непростую работу могут только профессиональные менеджеры, которые занимаются управлением, а не бросаются грудью на низкоуровневые задачи.
Если вы известны своей любовью к совмещению, в нормальной компании серьезных проектов вам не видать - будете делать только мелочевку. Хотите серьезных проектов - забудьте про совмещение.

5. Если вы вмешиваетесь в работу других людей, зачем вы их наняли? И правда, зачем? Вы боитесь и не доверяете им? Не умеете делегировать задачи? Не довольны качеством их работы? На каждый из этих вопросов есть ответ, но он из управленческой плоскости, не из исполнительской.
Не лезьте в работу других людей. Проекты делаются именно потому, что одни люди готовы всецело доверять профессионализму других.

6. Кто будет нести ответственность за ваши технологические решения? Предположим, вы взяли на себя часть исполнительских функций и выполнили какую-то задачу. Прошел месяц, и выяснилось, что задача решена плохо, результат никуда не годится. Причины не очень важны.
Вы готовы отвечать за это? Готовы ли вы переделать эту задачу сейчас и переделывать ее снова и снова? А другие задачи? А что вы скажете спонсору проекта? А клиенту? А как вы с ними будете говорить об этом, возможно, очень серьезном, провале? Как менеджер или как тот, кто задачу запорол? Если как менеджер, то как вам быть с этим некомпетентным (в глазах других людей) человеком? А когда вы будете теперь решать управленческие проблемы?
Запомните: если в вашей работе найдут ошибки, а их всегда найдут при желании, то вы будете виноваты не только в них, но и во всех ошибках проекта, кто бы и когда их ни сделал.
На вас всегда покажут пальцем и скажут: "Он тоже был с нами в ту ночь". Не волнуйтесь, на вас и так покажут пальцем, но пусть это хотя бы не будет связано с техническими деталями проекта. Вот представьте, играем мы на ЧМ по футболу (который я терпеть не могу), идет ключевой матч. И вдруг выбегает на поле тренер, отталкивает вратаря и сам встает в ворота. Удар - гол. Кто пропустил гол? Тренер, который должен был заниматься другими делами. В этот момент сразу все не важно: нет больше ни красивых схем, ни вдохновляющих речей, ни тонкой тактики, ни предыдущих достижений. Есть немолодой человек, который взялся решать задачи, которые решать не должен. И будущее его печально и предсказуемо.
Что делать с вратарем в случае ошибки - понятно. Его можно заменить, можно отправить на курсы повышения квалификации, можно застимулировать так, что мало не покажется. А что теперь делать с тренером?

7. Совмещая роли, вы навсегда перестанете восприниматься вашей командой как менеджер. Вы просто один из них. Вас можно попросить сделать задачу. Можно указать на ошибку. Можно поржать над качеством вашей работы.
Вы больше не на острие атаки - вы в арьегарде проекта. И при этом вы все еще отвечаете за все вышеперечисленные задачи менеджера, включая работу с людьми, их стимуляцию. Во многих странах, и Россия в их числе, ролевая модель плохо укладывается в голове - нельзя вчера пить пиво с коллегой Петей, а сегодня получать люлей от менеджера Пети, это рвет мозг. Это ж Петя, вот он, это он на прошлой неделе не знал, как сделать простейшую задачку, еще ко мне подходил, спрашивал. И вдруг он меня за что-то отчитывает?


Надо уяснить важную идею: как только менеджер вмешивается в работу проектной команды, начинает ей "помогать" как специалист, он перестает быть менеджером. Если взглянуть на ситуацию отстраненно, с высоты птичьего полета, то это не хорошо и не плохо - просто человек делает одну работу и не делает другой. Но мы-то не птицы, мы всегда внизу. А внизу мы видим человека, которому поручили, - нет, доверили! - проект, поставили на его умение управлять людьми и достигать целей, а он вместо этого сидит и копается в бухгалтерских счетах, или программирует что-то, или лежит весь в машинном масле под грузовиком. Похвально, но бесполезно - всех технологических дыр все равно не заткнете.
Зато точно перестанете быть менеджером - для себя, для команды, для клиента и для начальства.
Вам и только вам решать - кем и зачем быть.

Но запомните: для менеджера совмещать управленческие и исполнительские обязанности не просто вредно - смертельно.



promo psilonsk february 12, 2015 18:07 17
Buy for 100 tokens
Ранее в сериале: История первая: договор Ариадны История вторая: лыжи, смоктульки и чаевые История третья: мертвец и розетка ​*** — Послушай, Леша, послушай меня, милый мой друг. Ты же менеджер проектов, так? Ты же не дебил, правильно? Я тебе на пальцах объясняю, а ты понять не можешь.…

  • 1
На практике такой подход чаще всего выливается в то, что "менеджер" начинает управлять тем, принципов работы чего он не понимает. И не пытается понять. Мол, в ЦК не дураки сидят. Я программист, я не-софтовых проектов не видел, может в других индустриях как-то иначе. В компьтерной разработке "менеджер" такого рода часто считает, например, что у команды линейная работа - написать N строк кода одну за другой в M файлах. Потом отдать тестерам, те прогонят X тестов, пару раз вернут на доработку (добавим пару недель в сроки). Ну и готво дело. Что там разбираться-то? Погнали, чо сидим? Потом, конечно, выясняется, что всё несколько сложнее. Что ТЗ описывает, если метафорически выражаться, химический состав картины, которую нарисовать нужно, лишь парой слов описывая требуемый сюжет. Что большая часть фактических бизнес-требований к системе в проекте отсутсвует, и первая же оттестированая версия отвергается клиентом со словами "ну это совсем не то". Сроки горят, в их дыму дальнейшее направление работ угадывать всё сложнее. Начинаются "управленческие" решения типа "давайте клиенту дважды в день статус давать и совещаться каждые 3 часа". Это, конечно, не помогает, потму что пока совещаемся, проекту лучше не становится, а клиенту приходится регулярно врать или говорить полуправду и смягченные формулировки. "Менеджер" пускает в ход последний свой рецепт, "не посрамите, сынки" называется. Начинаетсяя всегда словами "Я перед клиентом уже устал краснеть" заканчивается упоминанием последних "выбитых" из клиента расширенных сроков, за которые, кровь из одного места, надо всё сделать так, чтобы комар носу не подточил. Их тоже прошляпят, но уже не слишком заметно на фоне общей трехкратной задержки.

И это не один безумный проект и не один придурок-клиент, как себя любят убеждать такие "менеджеры". Так происходит ровно на каждом проекте.

Почему я это связываю с незнанием предметной области? Потому, что по сути чаще всего в таких проектах спецификация приходит далекой от линейного списка задач. Спецификация - маленькая задача сама в себе, её саму надо исследовать и найти дыры в определении бизнес-требований. "Менеджер" предпочтет сказать "ну там же легко, всё ж написано, да оцените вы мне этот проект и не **ите мозг". То, что написано там далеко не всё необходимое для начала работ, менеджеру просто невдомек. Ему нужен результат.

Реальный пример на днях. Принесли "список задач" в котором присутсвует:
1. Двойная нумерация
2. Тройное цветовое кодирование (часть функций в спеке вроде как уже выполнена и принята). Цвета в тексте не соблюдались, а иногда еще и лгали (помечено как сделанное, на самом деле нет).
3. Множество вопросов от клиента в стиле "Это что?" с картинкой.

Это должна была расценить команда, сколько мол нужно времени на выполнение. Быстро расценить, а то клиент нервничает. И огромная система, в водоворотах которой нужно найти кусочки описываемых функций.

На мой взгляд, менеджер должен был взять на себя ответственность хотя бы вычеркнуть из этого талмуда то, что точно сделано (клиент знал, в отличие от менеджера), не говоря уже о преобразовании наиболее непонятных задач ("Это что?") в понятные, хотя в какую-то определенность касательно того, что требуется от команды. Вместо этого он максимально самоустранился из процесса. Вернулся только чтобы требовать обновлений о статусе дважды в день, ибо сроки. Бравирует тем, что не знает, как эти наши штуки вообще работают.

Было в совсем другой фирме много лет назад, но с подобным же по характеру человеком. Прибегает с она как-то с пачкой распечаток:
– Ой, тут клиент прислал, ты не посмотришь, что надо сделать?
– Ну это какие-то клиентские документы явно, это не задание.
– А похоже на то, что он раньше публиковал?
– Ну да, подобные документы раньше были.
– А, ну значит это обновление, их разместить надо. На.
– Света, забери свою бумагу, пожалуйста. Даже я, занимаясь этим клиентом раз в две недели, вижу, что вот этот документ гораздо старше всего, что мы публиковали, это ни в коем случае не обновление. Выясни у клиента, что он имел в виду, и потом присылай задание как полагается. Бумагу в интернете я опубликовать не в состоянии.

То есть опять же, полное пренебрежение к предметной области. "Команда разберется, я только документы распечатываю и ношу." А клиент вообще тогда адреом ошибся.


На мой взгляд, "рулить" таким образом - это примерно как пытаться уехать самостоятельно на любом экзотическом для вас транспорте, от ишака до, если вы не пилот, самолета. Видели же, наверное, во многих комедиях сцены погони, где незадачливый преследователь вскакивает на ишака, велосипед или коня, но не может с ним совладать и теряет времени больше, чем если бы бежал сам. Вот это ровно тот случай, иллюстрация, когда человек пытается управлять чем-то, принципов работы с чем он не знает. Менеджер, не вмешивающийся в работу, должен быть всё-таки больше подобен опытному пилоту самолета. Никто не обсуждает, что пилот не должен сам на мускульной тяге крутить двигатели и вытаскивать самолет на край рулёжки. Но знать, как работает самолет, на каких принципах он летает, пилот должен. Куда в какой момент времени нажимать, что делать, чтобы не падать - тоже. А всё время спрашивать об этом бортмеханика, спрашивать стюардессу, в какую сторону примерно рулить (она ж много раз летала, должна помнить) - это жуткий непрофессионализм.

Все правильно. Хороший менеджер должен этому всему научиться до того, как встать у руля крупного проекта.

  • 1