?

Log in

No account? Create an account

psilonsk


Блог об управлении проектами


Previous Entry Share Next Entry
Пара мыслей о мотивации людей
psilonsk
3-preview

Существует огромное количество хороших и не очень теорий мотивации людей. По каждой из них написаны тонны книг. Чтобы не повторять все эти замечательные теории (сами погуглите и почитайте), я ограничусь несколькими важными утверждениями, основанными на моем личном опыте.

Итак, что я думаю по поводу мотивации.

Утверждение 1: людей невозможно переделать. Это вам подтвердит любая женщина с ненулевым брачным стажем – можно воспитать у мужа какие-то несложные привычки, но как только узда ослабевает, вся дрессировка идет насмарку. Так и в проектах. Есть плохие работники, а есть хорошие. Сделать из плохого работника хорошего невозможно, люди такие, какие есть. Ни премии, ни наказания, ни задушевные разговоры, ни крик на плохих работников не действуют. Можно непродолжительное время мириться с плохими сотрудниками, стимулируя их на работу, но долго так трудиться не получится. Мотивация будет работать только если вы окружены отборными кадрами, которые думают, как вы, и делают работу так, как вам надо и нравится (они есть, в данном случае, хорошие работники). А это возможно только в веселых стартапах или в нестандартных компаниях типа Гугла, где к селекции сотрудников подходят очень грамотно. Как правильно заметил Джим Рон: "Одной мотивации недостаточно: если у вас есть идиот, и вы его мотивировали, то в результате вы получите мотивированного идиота".

Утверждение 2: мотивация человека – это баланс между его амбициями и его способностями. Если взять студента-отличника попожуйского заборостроительного института и перевести его в МГУ, то первое время будет катастрофа, студент получит двойки по всем предметам. Но потом ситуация выправится, человек медленно, но верно, станет отличником. И, наоборот, средний студент МГУ, переведенный в Попожуйск, сначала будет отличником, но потом и там станет средним студентом (зачем напрягаться, и так нормально). То же и в работе – люди, в основной массе, работают так, чтобы их амбиции и возможности находились в равновесии. Есть прослойка сотрудников, у которых этот баланс легко нарушить и стимулировать их на подвиг. Но именно на подвиг, а не на ежедневный трудовой подвиг. Задача менеджера – искать в людях точки смещения этого равновесия и не допускать смещения в отрицательную сторону, к провалу.

Утверждение 3: деньги – это (иногда) хорошая краткосрочная, но плохая долгосрочная мотивация. Кто бы что ни говорил, не бывает гениальных специалистов, зарабатывающих копейки. И не бывает абсолютных бездарей, зарабатывающих миллионы. Поэтому деньги уже заложены в мотивацию человека. Он ходит на работу, трудится и получает за это вознаграждение. Если в проекте случился аврал, и надо быстро решить сложную задачу, то стимулировать на это сотрудников можно и нужно. Деньгами это сделать просто – дать разовую премию. Но! В следующий раз менеджер получит команду с низкой мотивацией, с нежеланием сделать что-то быстро. Команду, которая ждет денежной инъекции и не хочет работать, как ей уже кажется, бесплатно. Поэтому решить однажды «горящую» проблему с помощью денег можно, но надо быть готовым к последствиям. И лучше подумать, правда ли проблема требует такой стимуляции? То же самое и с «речью политрука перед последним боем» – один раз можно вдохновить бойцов на штурм, но на следующий день уже не прокатит.  

Утверждение 4: самой лучшей мотивацией в краткосрочной перспективе является страх. Мы все чего-то боимся. Даже самые светлые чувства – любовь, дружба, патриотизм и т.д. крепко связаны со страхом (например, страхом потерять дорогих тебе людей). Страх как мотивация не означает, что надо парализовать грозным рыком волю и инициативу подчиненных. Здесь страх, скорее, это ясное, детальное осознание сотрудником последствий невыполнения работы. Причем, это должно передаваться в спокойной дружелюбной форме. «Если ты не сделаешь это к завтрашнему дню, мы не сможем передать результат клиенту, он не заплатит, и мы не сможем держать тебя на работе». Кроме того, если человек видит, что он работает в хорошей компании, где ему платят хорошие деньги и где есть возможности для роста и развития, то страх лишиться всего этого будет неплохим мотиватором и в долгосрочной перспективе.

Утверждение 5: самой лучшей мотивацией в долгосрочной перспективе является интерес к выполняемой работе. У многих профессий, например, программистов и аналитиков интерес к работе, к решаемым задачам – самая сильная мотивация. Т.е., к счастью, они уже мотивированы делать эту работу, менеджеру остается чуть-чуть подтолкнуть их. Ну и, конечно, поддерживать эту мотивацию, давая новые интересные задачи. Можно попробовать помочь людям найти этот интерес. Но готовы ли вы на это? Нужно ли вам этим заниматься в проекте, где каждый день, каждый час на счету?

Утверждение 6: лучше всего люди работают, когда работа похожа на игру. Работа не должна быть скучной. Даже самая скучная работа может быть веселой, с достижимыми результатами, маленькими победами, правилами игры. Социалистические соревнования, стахановские нормы и прочие атрибуты, вроде переходящего красного знамени, – кажущаяся сегодня немного наивной, но весьма эффективная стратегия мотивации. Да разве не так устроен весь спорт – соревнования на уровне клубов, определение лучших спортсменов в клубе, сравнение по разным критериям, и все это еще поддерживается и стимулируется журналистами? В условиях соревнования появляются возможности для сверхрекордов, в том числе, и в бизнесе. Соревнование - не единственный признак игры. Есть и другие, и так здорово, когда менеджеры их находят. )

Утверждение 7: наемные сотрудники никогда не будут относиться к бизнесу  так, как хозяева, поэтому бессмысленно воспитывать у них «владельческое мировоззрение». Многие корифеи мотивации рассказывают, как у них в компании воспитывается «владельческий подход». Например, в гостинице, посудомойка – хозяйка посуды. Количество разбитых тарелок – показатель эффективности ее «бизнеса», влияющий, в частности, на годовую премию. Я не разделяю подобных идей (и не только я). Далеко не все люди готовы (и хотят) играть в эти игры. Да и наемник – это всегда наемник.

Утверждение 8: людей мотивирует четкая цель. Интерес можно и нужно подогревать, напоминая, как важен и нужен вклад человека в общее большое дело. Мне нравится подход Игоря Белоусова, который для каждого сотрудника своей компании определяет продукт, который тот должен делать, и нормы выпуска этого продукта. Продукты всех сотрудников складываются и дают итоговый продукт компании. Человек видит цель, видит свой вклад в работу организации, а это дорогого стоит. На этот счет есть даже популярная притча:
Три строителя выполняли одну и ту же работу.
 - Что вы делаете? – спросили каждого из них.
 - Я таскаю камни, – ответил первый.
 - Я зарабатываю на жизнь себе и своей семье, – был второй ответ.
  А третий ответил: “Я строю храм.”

Важно, что человек не только видит свой вклад в общее дело, но и чувствует ответственность за него.
Еще при таком подходе (как бенефит для менеджмента) сотрудник четко видит свою роль и понимает последствия (привет, страх!) невыполнения работы.

Как поддерживать высокий уровень мотивации:
1. Работать только с хорошими сотрудниками. Не обязательно могучими гениями – просто правильно подобранными, хорошо подходящими для выполнения конкретной работы.
2. Ставить цели, которые можно, но трудно достигнуть. Цели должны быть понятны людям и приняты ими.
3. Помогать людям устранять препятствия на пути достижения целей, создавать благоприятные условия работы. Хоккеистов хорошо бы обеспечить клюшками и коньками, а только потом требовать побед.
4. Использовать долгосрочные и краткосрочные мотивационные инструменты – страх, похвалу, соревнования (с понятными правилами) и т.д.
5. Давать обратную связь в процессе движения к цели и по результатам ее достижения – что хорошо, что можно улучшить и каким образом. Люди должны понимать, что от них ожидают.


Ну а по поводу самомотивации я полностью согласен с Лебедевым: 

tema_motivation

Лучше и не скажешь. ))



promo psilonsk february 12, 2015 18:07 17
Buy for 100 tokens
Ранее в сериале: История первая: договор Ариадны История вторая: лыжи, смоктульки и чаевые История третья: мертвец и розетка ​*** — Послушай, Леша, послушай меня, милый мой друг. Ты же менеджер проектов, так? Ты же не дебил, правильно? Я тебе на пальцах объясняю, а ты понять не можешь.…

Пользователь fon_rims сослался на вашу запись в записи «Без кота...» в контексте: [...] вот в этом псто о мотивации [...]

Всегда расстраивают моменты об "интересных и сложных задачах, мотивирующих команду". А если не напастись на всех достаточно сложными и удивительными задачами? Если есть много рутины и постоянно повышать планку интересности и сложности от задачи к задаче возможности нет? Тогда нет шансов? Может есть какой-то менеджерский мегасекрет?..

Мегасекрета нет, просто секретов - полно. Например, выбирать для задачи человека, которому эта задача будет казаться интересной. Или делать эту задачу интересной - рассказывать, как она важна, какая она клевая "изнутри". Не бывает проектов, где одна лишь рутина. )

Я бы добавил, что членов проектной команды изначально набирают для решения сложных нетривиальных задач. Т.е. решить сложную задачу для них это не подвиг, а нормальная обязанность за которую они получают обычную ЗП. И это важно донести до них.
А про самомотивацию... Мнение Лебедева в этом вопросе столь же полезно как и мнение топ-модели по вопросу "что делать, если я уродина".

Не, топ-моделей уродин не бывает. ))

Спасибо, буду использовать статью для сотрудников на будущее.

Остался только один вопрос. Что если мы имеем дело с хорошим сотрудником, изначально очень замотивированным, прилежно справляющимся со своей работой. Происходит конфликт с начальникм, который незаслуженно обижает сотрудника, сильно, на пустом месте. Бедолага поникает, доводит проекты до конца и видно, что работает через силу, потому что уважает весь коллектив и не хочет их подвести. И он увольняется. Компания не знает о конфликте, только команада знает. Узнает компания о проблеме и о том, что сотрудник был ценен, когд ана его место пришлось нанять троих. И они не особо справляются.

Я пытался помочь со сменой направления, с переосмысливанием происходящего, но удар был нанесен слишком сильно по чувству справедливости. Виновник, кстати, через год уволился.

Так вот вопрос, что надо было делать, чтобы решить конфликт, сохранить сотрудника и его прежнюю мотивацию?


И, кстати, я в очередной раз утвердился в мысли, что подход Димы Потапенко, Темы и многих других в выборе персонала - идеален. Надо долго и упорно искать коллектив через текучку, ошибки и проекты.

Спасибо! Отлично!
Хотелось бы узнать названия компаний, в которых придерживаются указанных принципов.

В той или иной степени - в любой компании с развитой проектной культурой (ИТ-компании, консалтинг, банки).

Мне кажется я у вас уже все прочитала, ан-нет :) Спасибо. Очень интересно. Я все время объясняю шефу что деньгами сильно не замотивируешь. Но он упрямо стоит на своем. А какие книги на эту тему посоветует? Увидела книжку Дэн Кеннеди "Жесткий менеджмент" у вас. Почитаю. А что еще?

Спасибо! Пора начинать практику повторных постов - аудитория растет, да и "старички" не все читали. )

Посмотрите это: http://psilonsk.livejournal.com/107162.html

Кому нужна мотивация...

мотивация нужна рабовладельцу чтобы рабы быстрее бегали)

Вас то чем пугают, к примеру? или вы строго с позиции высшего руководителя это пишете?

Вы невнимательно читали этот пост, раз задаете такие вопросы.

(Deleted comment)
Очень важная тема кстати, я с этим сталкивался например в универе. Гора всякого хлама которому нет конца и это скучно...

Из под палки нихрена ничего не получалось, в итоге я создал идеальную систему, теперь с этим проблем нет. Я всегда так себе учился, а в итоге последний семестр закачал на отличнички. В принципе подход у всех свой, так же как ставка, у феда она одна у ЦБ другая, но общие принципы одинаковые.

Вот что бы я сделал, если мне надо было бы усовершенствовать качество сотрудников???

1. Сократил рабочий день до 5 часов
2. Денежное поощрение
3. Денежное преследование
4. сузил бы специализацию каждого сотрудника
5. Стратегическая система с различными уровнями прогрессивного поощрения (Чтобы перейти на новый уровень, нужно пройти через все пункты предшествующего)
6. Поощрение свободным временем за заслуги
7. Создание специального звания Почётный Халимист Месяца.

Для начала так, а дальше зависело бы от творчества, но вот что точно бы я не терпел так это воровства и не искренности в своей фирме и я бы карал за это.

Краткость - сестра таланта
In der Kürze liegt die Würze


Nosce te Ipsum

пост рука лицо, как правильно пользоваться туалетной бумагой...чтиво для домохозяек

Вообще-то речь идет о стимулировании

Мотивация - это то, что идёт изнутри

чушь логичная...т.к. одна мотивация животный страх и геноцид сотрудников животными за понюшку табака-офисный планктон потверждение...И директора скупающие все на Западе,а добровольцами не спешат...Провокаторы из тех кто потом становится ветераном спецслужб из России,только в Израиле их уже более 200000 человек.число ужасает т.к. предатели грабят страну и мотивация страх....Молодые не опыиные и поэтому не являются теми кого геноцидят в открытую,но провокаторы из тех кто станет ветераном спецслужб из Росссии всеравно провоцируют, иностранцы ...

Я думаю, проблема не в тех отрицательных персонажах, которых вы попытались перечислить, а в людях, которым не лень написать бессмысленные комментарии.