psilonsk


Блог об управлении проектами


Previous Entry Share Next Entry
Вовремя остановиться
psilonsk
булимия

В проекте очень важно вовремя остановиться. Вроде бы, не самая подходящая тема для начала года, когда нужно давить на газ, да еще и силы для этого пока есть. )) Но сколько раз я видел такую ситуацию: компания завершила проект, получила устраивающий всех результат, готова идти дальше. И тут начинается: «А давайте мы этот проект закрывать не будем, давайте мы его просто переведем в состояние доработок». Или: «А давайте мы команду пока распускать не будем, они так прекрасно сработались, пусть еще полгодика на этом проекте посидят». Ну и так далее.

Это классическая ошибка, корнями уходящая, видимо, в джунгли человеческой психологии – если что-то удалось, хорошо получилось, то хочется растянуть удовольствие. Это как классная вечеринка – пять часов веселья, и вроде уже надоедает, а расходиться не хочется, и все заканчивается мордобоем.
Так и в проектах. Кажется, что все слагаемые будущего успеха налицо – команда, которая собаку съела на этой теме, менеджер проекта, который знает все подводные камни и ногой открывает дверь в офис заказчика, клиент, получивший классный продукт и мечтающий его улучшать.
Но это плохая идея.

Во-первых, люди, которые успешно сделали сложный проект, не годятся для его развития и поддержки. Поддержкой должны заниматься совсем другие работники, с иным набором качеств и характеристик. Проект – это спринтерская дистанция (ну, или как говорит pupirikin, многоборье), поддержка – это марафон. В проекте нужна скорость, в поддержке и развитии – выносливость. Людям, успешно внедрившим за полгода сложную систему, совсем не интересно еще год доделывать однотипные формочки.
Во-вторых, сохраняя приобретенные знания в небольшой команде, не давая им распространяться дальше, компания сильно теряет в своем развитии – каждый проект должен увеличивать уровень экспертизы во всей организации, а не у двух человек.
В-третьих, не надо заставлять менеджера заниматься непроектной рутиной. Менеджеры проекта, они такие люди... Им скучно бежать марафон. Им нужен прорыв, быстрый и впечатляющий результат, драйв и адреналин. Это не хорошо и не плохо, это особенности профессии и характера менеджеров проектов. В этом и сильная, и слабая их сторона. Сильная потому, что хороший менеджер может разруливать ситуацию, он может решать проблемы, и делать это быстро, обеспечивая непрерывное движение проекта к цели. А слабость в том, что у менеджеров проектов не хватит дыхалки на долгую дистанцию (универсалы есть, но их очень мало).

Что же обычно делает компания? Первая и самая распространенная ошибка – не признавать, что проект завершен, тянуть с закрытием. Но неслучайно в любой формальной проектной методологии есть веха «Проект закрыт, команда распущена». Временный характер проекта и группы людей, его выполняющих, никуда не девался.
Вторая ошибка – всеми силами сохранять команду, надеясь на повторение успеха. В команде всегда есть лидерское ядро (как-то неприлично звучит, да?), которое тащит работу вперед. Именно эта небольшая (!) группа людей при хорошем менеджере – двигатель проекта. И вот именно их надо в первую очередь из завершенного проекта вытаскивать. И сразу давать им новый. Они это заслужили, им это нужно и интересно (только не забываем организовать передачу секретных знаний окружающим). Кстати, Стив Джобс распустил команду Макинтош, одного из самых успешных проектов в истории Apple, перевел людей на новые задачи. Разные версии одной и той же компьютерной игры делают абсолютно разные команды. Даже в спорте победитель чемпионата спокойно обновляет состав.  
Третья ошибка – не передавать результат проекта в эксплуатацию. В правильных компаниях существует формальный процесс передачи, который дисциплинирует и передающих (не передадут кривое фуфло), и принимающих (гарантируют, что переданный результат работоспособен и будет развиваться и поддерживаться). Компания при этом может ставить новые цели, чувствуя себя свободной, и зная, что за плечами завершенное большое и нужное дело.
Ну и, наконец, высокое руководство компании часто вообще не понимает отличия проекта от его дальнейшего развития. Компания прыгает в еще более глубокую яму – размещает вакансию менеджера для проекта, который, на самом-то деле, уже завершен и должен быть закрыт. Кандидат приходит на собеседование, а ему говорят: «У нас есть проект, который мы успешно выполнили. Менеджер этого проекта уходит, займись-ка ты развитием». Менеджер принимает это предложение… и сбегает через некоторое время. Потому что есть большая разница между управлением проектом и применением проектных подходов в операционной деятельности.

Что нужно делать на самом деле?
1. Официально закрыть проект. Акты подписаны, деньги получены.
2. Официально распустить команду, выделив время на передачу знаний отделу поддержки.  
3. Оценить команду, назначить наиболее успешных людей, включая менеджера, в новый проект (лучше, если у менеджера будет совсем новая команда).
4. Официально передать продукт проекта людям из отдела поддержки и развития. Т.е. постоянно существующего структурного подразделения компании, а не временной проектной команды. В компании должна быть формальная процедура передачи результата проекта в поддержку.

promo psilonsk february 12, 2015 18:07 17
Buy for 100 tokens
Ранее в сериале: История первая: договор Ариадны История вторая: лыжи, смоктульки и чаевые История третья: мертвец и розетка ​*** — Послушай, Леша, послушай меня, милый мой друг. Ты же менеджер проектов, так? Ты же не дебил, правильно? Я тебе на пальцах объясняю, а ты понять не можешь.…

  • 1
Очень интересно!
Спасибо. Вроде и ничего новго, но на самом деле заставляет задуматься.

Я теперь понимаю, почему у меня такая волокита с моей программой Дом-3D.
С большим кайфом я создавал новые модули для нее. Много лет.

А для доводки программы для массовых продаж ее нужно отшлифовать и устранять многочисленные ошибки.
А сейчас нужно делать описание. А мне так это не хочется...

Именно! А надо передать в развитие и поддержку и двигаться дальше. ) А такой синдром садовника, изо дня в день ухаживающего за любимыми розами, характерен для многих, увы. Любимое же, свое, жалко бросать...

синдром садовника

С упреком в голосе, издеваетесь надо мной, да. гы

Мне действительно хочется новые проекты внедрять, бью копытом.

Re: синдром садовника

Не, по-доброму, без издевки. )

Re: синдром садовника

Это хорошо.
Значит буду делать коммерческое предложение одному Боссу.

  • 1
?

Log in

No account? Create an account