?

Log in

No account? Create an account

psilonsk


Блог об управлении проектами


Previous Entry Share Next Entry
Любопытная история проваленного проекта
psilonsk
"Первое желание, конечно, посмотреть план-график работ по проекту. А его просто не оказалось. Но это ещё не самое интересное. Не было даже единого перечня задач, предполагаемых ТЗ, предполагаемых работ, предполагаемых блоков работ."

Почитайте грустный, но поучительный рассказ про один проект. Менеджер проекта, который делится с нами своим болезненным опытом, думаю, сделает несколько правильных выводов из этой истории. Восемь первых уроков он уже извлек. ))

Рекомендуется для начинающих менеджеров проектов. Орфография автора и избранная им логика изложения сохранены.


«Безнадежный» проект. 8 «уроков палкой».

Урок 1. Ответственность за реализацию проекта лежит только на руководителе проекта со стороны заказчика.
Довольно не легко писать о неудачах. Тем более с посылом что «неудач по вине заказчика» или «неудач по вине исполнителя» не бывает. Ответственность за реализацию проекта лежит только на руководителе проекта со стороны заказчика. В компании должен быть человек, на которого все будут показывать пальцем при вопросе «кто у вас занимается вопросом внедрения….?». Руководитель проекта со стороны исполнителя, конечно, тоже должен присутствовать, но нужно осознавать, что у этого человека достаточно простые цели – подписать акты и получить деньги. Если в большой компании вложили кучу денег в проект, то может повезти, и у этого человека будет ещё цель получить «рефернс» по проекту, который он мог бы показывать другим заказчикам. Если исполнитель не удовлетворяет – нужно менять компанию исполнителя, если денег на проект недостаточно – нужно добиваться увеличения бюджета от спонсора проекта, или устанавливать ограничения проекта. Это всё я пишу к тому, что в моём случае я не пытаюсь написать «все мне мешали», а наоборот - прекрасно осознаю, что если бы принимал верные «политические» решения, то проект можно было бы спасти.

Урок 2. Никогда нельзя браться за руководство проектом, который находится на «финальной стадии».
Началось всё достаточно банально – смена места работы. Небольшая торговая компания (5 крупных магазинов в Москве). Область бизнеса, с которой давно знаком. Всё вроде бы хорошо, только вот одна вещь смущала на собеседовании – заниматься придётся проектом, который уже находится в финальной стадии. Так вот, лучшее, что можно сказать в этой ситуации – никогда нельзя браться за руководство проектом, который находится «в финальной стадии». Я, конечно, не был настолько наивен, чтобы этого совсем не понимать, но был слишком самоуверен, потому как с навыками разработчика пока не расстался, а тот объём работы, который предстояло выполнить, мне не показался таким уж большим; в крайнем случае, при желании, можно и своими силами справиться. Логика тут простая: подключиться к разработке на 100% это равносильно 2-3 среднестатистическим разработчикам из франчайзи (думаю, ни для кого не стало откровением, каков средний уровень разработчика во франчайзи, я этим не пытаюсь как-либо «возвысить свои способности»). Теперь если меня совсем прижмёт, я могу работать до 16 часов в день, соответственно умножаем на 2. Получается уже неплохой объём ресурсов, вряд ли на данный проект выделяли намного больше. С учетом того, что все эти ресурсы действуют предельно согласованно и не тратят время на взаимодействие друг с другом, не нуждаются в управлении, задачах, контроле, чётких ТЗ, получается вполне эффективная команда. Но как показала практика - завалить можно любой проект. Абсолютно любой.

Урок 3. Завалить можно любой проект. Абсолютно любой.
Итак, при выходе на работу начались сюрпризы. Корпоративная культура компании была очень странного характера, особенно для мелкой компании. Обращение между сотрудниками только на «вы», даже внутри отдела, и всё в этом стиле. Плюс жуткая текучка кадров. Как это влияет на проект? Да очень просто. Ни о какой «проектной команде» внутри уже не может быть и речи. К ежедневной отчетности я отнёсся спокойно – привык уже. Только привык, конечно, отчитываться по результатам, а не по действиям.

Далее самое интересное – компания франчайзи (очень крупная и всем известная) собиралась внедрять типовую УТ 11 (тогда ещё были первые релизы – только вышла) без доработок. На складе, как-никак, но человек 20 там работает, пользователей человек 10-15. Как не постеснялись это написать - не знаю. Кроме того, внедрять собирались не с начала года и без переноса данных – «скачком», как это любят называть. Это уже, конечно, немного напугало. Перспектива активного участия в разработке становилась почти неизбежной.

Урок 4. Перед тем как браться за существующий проект, нужно изучить план-график работ по нему, хотя бы для того чтобы убедиться, что таковой существует.
Первое желание, конечно, посмотреть план-график работ по проекту. А его просто не оказалось. Но это ещё не самое интересное. Не было даже единого перечня задач, предполагаемых ТЗ, предполагаемых работ, предполагаемых блоков работ. Из всей документации по проекту удалось обнаружить только несколько оплаченных счетов, где были какие-то работы и результат экспресс-обследования. В экспресс-обследовании, как ни странно, было отражено достаточно много интересного, поэтому «типовая УТ 11» уже никак не вязалась даже с ним. Далее я посмотрел счета, в которых значились такие занимательные пункты как «загрузка погоды из интернет» и т.п.


Урок 5. Вопросы бюджета проекта всегда касаются менеджера проекта.
Следующим логичным вопросом было выяснить, каков же бюджет всего проекта. Но этот мой вопрос ответ от руководства был только «вопросы бюджета вас не касаются». Согласиться с этим без споров было ещё одной серьёзной моей ошибкой: вопросы бюджета проекта всегда касаются менеджера проекта.

Урок 6 . Руководить проектом со стороны исполнителя должны люди, компетентность которых сомнения не вызывает.
Дальше началась работа. Наконец-то я взглянул в глаза людям, которые всё это сделали. Самое первое, что логично было сделать - остановить всю «разработку сложных аналитических отчетов», пока не будет работающей перегрузки из УТ 10.1 в УТ 11. На что не постеснялись мне рассказать, что переход будет «обновлением» УТ 10.1 в УТ 11. Ответил, что очень хотел бы на это посмотреть… Мою шутку поняли буквально. Недели полторы потребовалось на то, чтобы выяснить, что обновить действительно не получится. С перегрузкой ещё веселее получилось – наотрез отказались использовать конвертацию данных. Конечно «дело ваше – мне важен результат». Только вот я уже осознал, с кем имею дело – на всякий случай уточнить, что GUID нужно сохранить в этом случае (все, я думаю, понимают зачем, переход от базы к базе «скачком» в середине года это миф, даже если получится оперативный учет перевести, останется бухгалтерия). Рано или поздно конвертация появится. После этих нескольких показательных примеров РП и ТРП со стороны исполнителя я перестал доверять окончательно. Решения по большей части старался брать на себя. Но не всегда это оказывалось просто. Попробуйте, к примеру, объяснить директору, что такое GUID и зачем он мне нужен от исполнителя, особенно если там дружно заявляют «с GUID это ещё неделя сверху», оплачиваемая неделя.
Потом немного влился в работу и жизнь начала налаживаться: завели систему учета задач, хотя бы какую-то. Стал складываться перечень задач по проекту в первом приближении, началась конструктивная и плодотворная работа. Я втихую написал заготовки для конвертации из старой системы в новую и обратно. И всё бы ничего, только все сроки запуска уже прошли, требовалось форсировать старт, а то действительно вытягивание денег могло продолжаться довольно долго. В это время предпринимались попытки, правда безуспешные, расширить собственный штат разработчиков. Поэтому было ясно, что в критический момент запуска рассчитывать можно будет только на свои силы, которые сейчас имеются. Здравой идеей было провести предварительные испытания, на которых сотрудники первый раз в жизни увидели систему, после чего масштаб катастрофы стал ясен, и уже пришлось подключаться к разработке.


Урок 7. Нельзя работать сверхурочно, если это не оговорено договором. Этого всё равно не оценят.
Как всегда, момент запуска настал неожиданно. Мой рабочий день в день запуска длился 12 часов, и далее он уже не сокращался... За 2 дня в спешке пришлось дописывать двусторонний обмен между двумя базами, настраивать оборудование, исправлять ошибки, выравнивать остатки; в общем - заниматься тем, чем обычно приходится заниматься. Только дело в том, что из этого времени приходилось ещё выкраивать время на споры с исполнителем, приёмку работ, попытки объяснить, что от них нужно, и почему это нужно «вчера», и ещё кучу времени тратить на то, чтобы объяснить руководству, что исполнитель занимается какими-то странными делами, но только не теми что нужно. Таким образом, некоторые рабочие дни продолжались по 16 часов, по 18.
На проекте начали работать фрилансеры. С трудом удалось найти хороших специалистов, которые за небольшие суммы денег проворачивали колоссальный объём работы, франчайзи и не снилось. Да, рискованно, да, не надёжно, но в ситуации, когда переживаешь, что в сутках только 24 часа – спасательный круг. Мой рабочий день снова стал приближаться к 8-часовому.
Спустя недели две–три работы, с трудом и кряхтением, но компания перешла на работу в УТ 11. Там, конечно, ещё осталась куча нерешенных вопросов, но они относились уже не к текущей работе, а скорее к взаимодействию с бухгалтерией (спасибо ещё раз большое 1С за разделение контрагентов на партнёров и контрагентов) и вопросам оптимизации работы. Начался разговор о запуске 1С:Розницы.


Урок 8. Нужно требовать от руководства письменного подтверждения указаний, которые кажутся абсурдными.
Наконец удалось добиться от руководства назначения встречи с руководством франчайзи, чтобы высказать им претензии, и возможно отказаться от их услуг (рабочие руки в виде фрилансеров уже были). На встречу приехали, видимо, профессиональные переговорщики и стали рассказывать, как они будут бороться с проблемой, сколько ресурсов они готовы выделить, и как незамедлительно они будут реагировать на наши обращения (забыли только упомянуть, сколько это будет стоить).
Я уже давно в чудеса не верю. Не бывает, чтобы всё было плохо и вдруг стало хорошо, но руководители видимо поверили и на всё согласились, после чего я передал все текущие задачи на откуп франчайзи, а пользователям раздал контакты ещё и их консультанта. От руководства через некоторое время получил фразу «Олег, мы же только пообщались, а ты всё решил».

Итог: настал час «расплаты за содеянное».
Вызван был руководством, причём одним из руководителей компании, который вообще первый раз меня видел, попросил составить отчет о текущих и оставшихся задачах. Я обрадовался, что моими стараниями у меня эта информация хотя бы есть, что я уже достаточно близко представляю, какие работы ещё предстоят. Как оказалось, отчёт нужен был лишь для того чтобы сказать, что «в такой форме его руководству не подают».

Очевидно, во всех бедах виноват был я, в превышении бюджета (о размере которого я наконец-то узнал) виноват был тоже я, да и вообще не совсем понятно, чем я занимался. Мой непосредственный руководитель вдруг оказался срочно чем-то занят, а я, когда понял к чему дело клонится, перестал пытаться что-либо объяснить. Уволить меня, я думаю, не уволили бы. Но вряд ли имело смысл пытаться дальше что-либо делать.

(источник)



promo psilonsk february 12, 2015 18:07 17
Buy for 100 tokens
Ранее в сериале: История первая: договор Ариадны История вторая: лыжи, смоктульки и чаевые История третья: мертвец и розетка ​*** — Послушай, Леша, послушай меня, милый мой друг. Ты же менеджер проектов, так? Ты же не дебил, правильно? Я тебе на пальцах объясняю, а ты понять не можешь.…

  • 1
Похоже кто-то не читает хабр, статья там уже висит довольно прилично =)
p.s. статья бесспорно отличная ))

Бля. :-( Знал бы, что оттуда, даже не начинал бы читать. Всю сказку убил мне. :-))

Не только не читает, но даже и не собирается.

Блог управления проектами, периодически рождает годные статьи.

Очень понимаю и сочувствую товарищу. У меня в романе тоже будет (даст бог), как три с половиной года жопу рвал, чтоб работу по-человечески наладить.

Вот она, главная интрига надвигающегося романа. ))

У меня в загашниках лежит статья как 2 капли... на основании собственного опыта двухгодичной давности. Как вспоминаю, так мороз по коже. Фишка в том, что недавно ходил на собеседование и был готов (почти, процентов на 80) снова ввязаться в подобную авантюру. Адреналина что ли не хватает.

Так постите, чего ей пылиться?

Хм, неплохо, да, почти хрестоматийно.
У меня в загашнике есть парочка чуть более остросюжетных историй - когда мы приходили на проекты в его 3-й инкарнации, например, на 4-й год "запуска" и потихоньку, за год-полтора лечили до реального запуска.

Или, например, когда делали первый этап проекта, потом из-за политики второй этап уходил кому-то другому, что через пару лет нас снова звали на "третий этап", который был по факту снова первый + второй + третий, ибо "это" можно было только выкинуть и идти опять от коробки.
Ну и экстремальные технологии работы на проектах - это дааа, песня.

Подсчитал. Реально, из своих текущих клиентов ровно половину мы получили под флагом "Чип & Дейл спешат на помощь"

Классика жанра, чего уж там.

Кажется, здесь все самое интересное случилось гораздо раньше и осталось за кадром.
Скорее это любопытная история того, как человек в спешке пошел на большое количество компромиссов, лишь бы успеть под обломки заваливающегося проекта :)

Он хочет быть менеджером, видимо. Выбрал тернистый путь. ))

Есть одна проблема с такими "уроками".

Человческое сознание реагирует на факторы среды выработкой устойчивых моделей поведения. Это относится не только к позитивным, но и к негативным факторам. Проще выражаясь, выживание в плохой среде формирует ответные реакции, которые не уходят, если эту среду сменить на хорошую. У этого явления много проявлений в "обычной" жизни: ветераны войны с "афганским" и "иракским" синдромами, дети из детдомов, жертвы изнасилований итп. Для того, чтобы жить нормальной жизнь и иметь нормальные отношения, этим людям нужно пройти длительный период терапии (и это не всегда помогает).

У проджект менеджеров есть свои "травматические синдромы". Несколько лет в проекте типа описанного - и человек уже сформировал рефлексы, которые направлены в первую очередь на выживание, а во вторую - на успех проекта. Они не уйдут сразу после окончания проекта или смены работы. Даже если поставить его в нормальную команду - получишь эффект адаптации ребенка из детского дома к нормальной жизни. Будет за каждым кустом видеть врага, ничего не обещать "чтобы не подставиться", а при малейшем нажиме будет срабатывать fight or flight - человек будет замыкаться в себе или вступать в конфронтацию.

p.s. Надо бы об этом развернуто написать, я люблю всякие девиантные случаи разбирать. Спасибо за идею!

Очень интересная тема.
С одной стороны, человек, имеющий подобный негативный опыт, действительно постоянно ждет подставы, и в любую команду привносит элементы недоверия и разнообразного негатива. Согласен.
Но есть и другая сторона. Человек с подобным опытом лишен иллюзий «всеобщей любви и справедливости», которые часто оказываются очень опасными. Он изначально более трезво оценивает ситуацию и в соответствии с этим корректирует свою работу и работу своей команды. Разумная степень подозрительности бывает очень полезна.
Я наблюдал ситуацию, когда менеджер, негативным опытом видимо не обладающий, и склонный излишне доверять партнерам, этой своей наивностью очень крепко подставил и себя самого и свою команду, людей, которые на него рассчитывали.
Впрочем, примеров, подтверждающих первую мысль, я тоже видел предостаточно.

Тут какой-то баланс нужен, очевидно. Найти-то его очень трудно...

На тему обсуждаемого баланса есть 2 хорошие книги: Джон Хувер: "Как выжить среди идиотов" и "Как работать на идиота"

Да, баланс искать очень сложно. Необходимо умение хорошо разбираться в людях, нужен навык одновременного видения ситуации и в деталях и целом, и способность быстро ориентироваться в изменениях. Нужно уметь получать неформальную информацию, уметь отделять факты от эмоций и использовать их в своей работе.
Это все очень непросто. Но оно того стоит: все эти качества, на мой взгляд, гораздо важнее для успеха в жизни, чем, скажем, тот же тайм-менеджмент или другие подобные современные «техники эффективности».
Но я не представляю можно ли этому всему научиться как-то иначе, нежели на своем опыте. Я практически не видел книг, которые в этом бы помогли, разве вот что в лекциях Щедровицкого есть кое что близкое к этой теме. Ну может еще парочку книг знаю, где это хоть как-то затрагивается.

Очень хорошая идея! Более того, часто среда делает из нормального менеджера такого вот ориентированного на выживание придурка.

  • 1