?

Log in

No account? Create an account

psilonsk


Блог об управлении проектами


Previous Entry Share Next Entry
Why Work Sucks and How to Fix It by Cali Ressler and Jody Thompson
psilonsk

«Better look busy. I hear the CEO is on the floor today»

Сразу хорошая новость: если вам вздумается последовать моему совету и почитать эту книжку, вам не нужно читать на английском, она переведена на русский и называется «Офис в стиле фанк. Манифест удаленной работы». Я не заглядывал внутрь русского издания, но такой перевод меня несколько смущает – книга совсем не про удаленную работу . Недаром она называется «Почему работа сосет [вызывает отвращение], и как это исправить». ))

Итак, почему же? Об этом авторы рассказывают подробно, но, думаю, вы и так все знаете:

- мы работаем не над задачей, проектом, а «с 9 до 6»
- нас ругают и заставляют писать объяснительные за опоздание на три минуты (это не шутка)
- нас постоянно дергают на дурацкие совещания без права отказаться от
- нас оценивают не по тому, что мы сделали, а по тому, сколько времени просидели в офисе
- у нас нет времени на семью, хобби, путешествия
- ... (сами придумайте)

При этом, говорят авторы, мы живем в мире мифов:

- Лучше всего работа делается с понедельника по пятницу, с 9 до 6
- Те, кто уставился в монитор, делают свою работу
- Результаты работы пропорциональны затраченным на нее усилиям
- Те, кто работают дольше, делают больше тех, кто работает меньше
- Менеджеры должны расписывать время работы своих подчиненных, иначе работа не будет сделана
- Если дать людям право распоряжаться своим рабочим временем, наступит хаос

По мнению авторов, это заблуждение, рудимент Индустриального Века. Существует и другой подход к работе, который авторы назвали Results Only Work Environment (ROWE) – «Исключительно результативная рабочая среда».

Законы этой среды просты:

=> Работа – это не место, куда вы ходите. Работа – это то, что вы делаете.

=> Никто не следит, как вы проводите свое время. Люди сами выбирают, где им работать и каким образом выполнять свои задачи.

=> Никто не обсуждает, сколько времени он работает, и сколько работают окружающие.

=> Вы не обязаны сообщать окружающим, по какой причине покидаете офис в четверг днем на неделю. Никаких
больше дурацких выдуманных оправданий.

=> Люди сами выбирают, идти им на совещание или нет. Обязательных совещаний не существует.

=> Больше никаких авралов и лихорадочной работы в последнюю минуту.

=> Люди на всех уровнях прекращают заниматься делами, которые являются бесполезной тратой их времени, времени клиентов и компании.

=> Единственный критерий оценки работы и сотрудника – результат, которого он достиг.


Несмотря на кажущуюся революционность, идеи ROWE давно витали в воздухе и материализовывались то в «гибком графике», то в свободном для творчества дне (как в Гугле). Но ROWE – это не гибкий рабочий график, не удаленная работа. Это принципиально иной подход, где во главу угла ставится результат. Если кому-то хочется работать в офисе сорок часов в неделю – да пожалуйста. Лишь бы работа была сделана. Если кто-то предпочитает работать на пляже – его дело, лишь бы был достигнут результат.

Чего точно нельзя в ROWE – делать вид, что ты работаешь, такой способ жизни больше не работает. ROWE – это не способ не делать работу. Как пишут авторы:

«Environment is not about working less or making work go away. Those five projects? You still have them. But instead of measuring your performance based on the outcome of those projects plus a sprinkling of face time, getting in early, and kissing your boss’s ass, you are only measured on results.»

Если у вас есть ваши пять проектов – они никуда не делись. Единственное, что изменилось, – никого больше не волнуют студенческие отговорки «ой, я же учил». Важно только то, что сделано.

Очевидно, что менеджеры тоже должны взглянуть на свою работу по-новому – теперь они не столько надсмотрщики с кнутом и пряником, сколько тренеры, консультанты, советчики. Им понадобится умение четко ставить задачи и формулировать цели икритерии их достижения.

Теперь немного о применении ROWE в реальной жизни. Первой компанией, в которой Кали и Джоди внедрили ROWE, был крупный американский ритейлер электроники BestBuy (около полутора тысяч магазинов, 180 000 сотрудников). Было это в 2005 году, а сами внедренцы в ту пору как раз работали в этой компании. Справедливости ради нужно сказать, что ROWE применялась только для сотрудников головного офиса, сотрудники магазина (168 000 человек, подавляющее большинство), как я понимаю, работали по обычной схеме. ROWE просуществовала в BestBuy восемь лет, но в 2013 году была отменена по распоряжению высокого начальства, и работники вернулись к 40-часовой неделе . Основание было простое: показатели стали падать.

Это заметная тенденция в последнее время: Yahoo, HP и многие другие компании отказываются от любой гибкости в графиках работы, утверждая, что «люди должны быть вместе, чтобы делиться инновациями и быть одной командой». В этом есть много правды, я сам не болшой любитель удаленной работы. Но тут проблемы компаний не столько в гибком подходе ко времени, сколько в необратимых изменениях на рынке (в случае с BestBuy задаем простой вопрос: кто сейчас ходит в оффлайн-магазины за электроникой?)
При этом существует немало компаний, где ROWE успешно используется, например, GAP и Banana Republic. Есть и российские примеры: Дизайн-бюро Артема Горбунова (почитайте их рассказ об опыте использования ROWE), издательство МИФ. Последние так и пишут:
«В нашей компании с первого дня ее существования была создана «Исключительно результативная рабочая среда». В жизнеспособности этой системы мы абсолютно уверены.»

Часто задают вопрос: подходит ли ROWE для непроектных работ? У меня нет ответа, я, к счастью, непроектными работами не занимаюсь. С другой стороны, в книге дается четкий посыл: дело не в характере работы, а в том, как ее оценивают и как выполняют. Если клиенты обслужены, сроки соблюдаются и качество на высоком уровне, то кто мешает вам распоряжаться своим временем?

Уверен, что после прочтения рецензии, у вас, дорогие мои друзья, появилось немало вопросов:
– А если мне позарез нужен конкретный человек в офисе, чтобы сделать мою работу?
– А если я начальник, и хочу, чтобы люди были всегда под рукой, вдруг понадобятся?
– А правда, что ROWE подходит далеко не всем?
– А как мне узнать, что задача сделана, если человека даже нет в офисе?
– А как мне теперь назначать совещания?
– А как мне планировать работу подчиненных, если они даже не обязаны предупреждать о своем отсутствии?
– А как быть с командами и командной работой?
– А как, а как, а как, а как.....

Прочитайте книжку – и узнаете. ))



promo psilonsk february 12, 2015 18:07 17
Buy for 100 tokens
Ранее в сериале: История первая: договор Ариадны История вторая: лыжи, смоктульки и чаевые История третья: мертвец и розетка ​*** — Послушай, Леша, послушай меня, милый мой друг. Ты же менеджер проектов, так? Ты же не дебил, правильно? Я тебе на пальцах объясняю, а ты понять не можешь.…

  • 1
Так это надо начальникам читать. Сотрудникам это итак очевидно в большинстве своем.

Я думаю, это всем хорошо почитать. Кстати, у авторов есть отдельная новая книга - для менеджеров.

Безусловно. Но что обычный подчиненный сможет сделать с такими советами? (а по названию книги, я бы сказала, что она рассчитана на как раз таких людей) Разве что работу сменить...

А для менеджеров у них недавно вышла, насколько я помню, новая книжка. И вообще - они сами были далеко не топами, когда все это затевали в своей компании.

надо почитать и то, и то. и у бирмана я читала, конечно, про их систему работы, и она мне страшно импонирует и кажется адекватной. то есть я в общем и целом знаю ее смысл. но опять же, какой толк мне, как подневольному человеку?.. я же не пойду к начальству, которое заставляет сидеть с 9 до 6, в 2 часа дня, сказав, что за сим у меня творческий запас кончился, я сделала работу на два дня вперед, поэтому увидимся в четверг.. ))

"покидаете офис в четверг днем на неделю". Подозреваю, что в английском было "leaving for the week", что в данном контексте значит до конца недели, а не на неделю.

Спасибо за комментарий. ) Ваши подозрения беспочвенны. ))

Хм, если бы сотрудник ушел на целую неделю, я бы предпочел, чтобы он сообщил по какой причине это делает. Не говоря уже о том, чтобы сначала он получил одобрение на это. Все-таки сотрудники работают друг с другом и во-многом зависят друг от друга, просто так исчезать неправильно.

Вот именно про это и книга! )

И я не просто так привел ссылку на опыт использования: http://artgorbunov.ru/bb/soviet/20090824/ )

Так вот оказывается как называется то, как мы живем уже 7 лет :)

Ого! Это почти столько, сколько существует ROWE. Или даже больше. )

Несколько раз сталкивался с тем, что если бизнес-процесс хорошо налажен и автоматизирован, то работу можно делать удаленно. Знаю даже один случай, когда от этого реально выгода была обоюдная, т.к. человек согласился дополнительно утром работать то время, которое он тратил на дорогу до офиса.

Да все бывает. Но тут не в удаленке дело.

Важный вопрос на самом деле другой. Что это за результат такой, и как его оценивать, в конкретной области (например софтостроении).

Не очень понял ваш вопрос.

Единственный критерий оценки работы и сотрудника – результат, которого он достиг.
Как оценить результат, которого достиг сотрудник? Если это не сейлзмен, с сейзменом все понятно, объем продаж. А непосредственно в софтостроении, в типичной команде, в которой есть программисты, тестировщики и архитектор/бизнес-аналитик.

Edited at 2015-04-21 09:45 pm (UTC)

В разработке ПО, как и в любой другой области, справедлива схема:

клиент с деньгами и хотелками -> аналитик, переводящий хотелки на язык требований -> архитектор, превращающий требования в виртуальные блоки, из которых потом будет что-то строиться -> менеджер, сам или с чьей-то помощью превращающий блоки в запланированные задачи (и добавляющий кучу задач, не относящихся непосредственно к этим блокам) -> программист, превращающий задачи из плана, в код -> спецы по тестированию, проверяющие правильность работы кода -> инженеры, собирающие из кода готовый продукт -> продавцы, продающие результат клиенту

Легко видеть, что программист получает на вход задачи, базирующиеся на требованиях, и выдает на выходе их программную реализацию. Это и есть результат его работы.
Так же и со всеми остальными участниками процесса.

Edited at 2015-04-22 10:26 am (UTC)

  • 1