?

Log in

No account? Create an account

psilonsk


Блог об управлении проектами


Previous Entry Share Next Entry
Кривая не вывезет
psilonsk


Признаюсь, никогда не понимал методики оценки работы сотрудников, основанной на нормальном распределении. Точнее, не понимал тех фантастически странных метаморфоз, которые эта методика претерпевала при использовании в компаниях.

Для тех, кто вдруг не в курсе, поясню без всякой математики. Предположим, у нас есть отдел, в нем работает десять человек. Менеджеру дается задача: разделить их на три группы по результатам работы. В первую группу попадут самые лучшие сотрудники - они регулярно перевыполняют план. Во вторую - "середнячки", они просто выполняют план. В третью - отстающие, они, время от времени, план не выполняют. Соотношение людей в этих группах должно быть примерно таким: 10% - 80% - 10%, т.е. в нашем отделе 2 суперсотрудника, 8 - нормальные, а еще 2 - так себе. По результатам оценивания могут быть приняты меры, например, отстающих могут уволить.
Это, конечно, очень упрощенная модель. Серьезные компании подходят к делу более основательно: 80% делят на несколько групп, чтобы отличать тех, кто "чуть-чуть лучше/хуже среднего" от "просто средних".

Модель работает не очень плохо ровно до тех пор, пока рабочих сравнивают с рабочими, бухгалтеров с бухгалтерами, консультантов с консультантами и т.д. Но так получается не у всех и не всегда.
На практике оценщики почему-то смотрят на всю компанию вообще - и в группы для сравнения попадают все специальности. И тут начинается театр абсурда: результаты бухгалтера стараются сопоставить с достижениями рабочего и с успехами консультанта. А у них сама природа работы, очевидно, разная. Как выходят менеджеры из этого положения? Приготовьтесь - трам-та-та-там! - они оценивают людей "на глазок". ) Видел сам такое в нескольких компаниях-клиентах.

- Ты в этом году не доработал.
- Да? А как ты узнал?
- Видно же. Да и кривую не забывай - не может у нас быть больше 10% отличников.
- Но я выполнил все поставленные в начале года цели!
- Ну и что? А в сравнении с другими - не доработал.

Менеджеры обязаны распределить людей по группам, ничего не поделаешь.

Какой еще недостаток у этого метода оценки? Он не ориентирован на сотрудничество, зато поощряет жесткую конкуренцию. Вот представьте - вы школьник, пишете экзамен по математике. Всего у вас десять задач. Вы не Колмогоров и не Ландау, вы обычный средний ученик, поэтому решили вы только семь задач. Вопрос: какую оценку вы получите? Правильный ответ: это зависит от того, сколько задач решат ваши одноклассники. Поэтому вам выгодно, чтобы они решили меньше вас. Если вы не можете на это повлиять, то и хорошо (им хорошо, не вам). А вот если можете...

Кстати, этот метод очень любил Джек Уэлч. В GE считают его эффективным, честным и особенно удачным для развития менеджеров. Дик Гроут, бывший исполнительный директор GE, говорит так:
"Ранжирование отлично работает на «коротких дистанциях», поэтому я рекомендую использовать его для исправления ситуации не более трех лет подряд. По итогам первого года компания получает огромный выигрыш, поскольку идентифицирует и совершенствует (удаляет) 10% сотрудников, которые вносят наименьший вклад в общий успех. По результатам второго «обрезания» организационного «жирка» круг неуспешных еще более сужается. И, наконец, после третьей процедуры оценки, когда остаются только «мышцы» и «кости» — дело сделано! Собственно, на этом этапе можно переходить к другим технологиям управления людьми — выявлению и развитию внутренних талантов, а также менеджеров, обладающих лидерским потенциалом."

А у вас в компании как оценивают сотрудников? Используется ли описанная выше методика?



promo psilonsk febbraio 12, 2015 18:07 17
Buy for 100 tokens
Ранее в сериале: История первая: договор Ариадны История вторая: лыжи, смоктульки и чаевые История третья: мертвец и розетка ​*** — Послушай, Леша, послушай меня, милый мой друг. Ты же менеджер проектов, так? Ты же не дебил, правильно? Я тебе на пальцах объясняю, а ты понять не можешь.…

  • 1
(Deleted comment)
Нет никаких оснований полагать, что нужна выборка 250 тыс. чел для такого метода. Конечно, размеры выборки для каждой задачи нужно определять, но это явно не такие значения. Пара сотен, не больше. Может, меньше.

(Deleted comment)
Вообще-то да, много. ) Даже в РФ.

Не математик, но мне кажется такая методика очень однобока, хоть и проста. Есть же многомерное шкалирование и другие методики более объективного выделения групп.
В любом случае я соглашусь с Уэлчем -- если использовать такой подход постоянно, то сработает эволюционный принцип: выживут самые приспособленные. А это далеко не самые эффективные

"выживут самые приспособленные. А это далеко не самые эффективные" - именно.

А принцип Парето не применим здесь? Типо 20% сотрудников делают 80% прибыли
А так сколько слабых не уволняй, планки оценок смещаются вверх. Т.е. те кто сейчас середнячки , могут оказатся худшими

Так для того и увольняют, чтобы планка смещалась. Селекция.

В компании Accenture используется именно это плюс Up-Or-Out

Я был у них на собеседовании и они рассказывали об этом с немалой гордостью (sic!).

Работать к ним не пошел. И пока мои дети не пухнут с голоду - не пойду

Да не только они... Еще IBM, Yahoo... А вот MS (говорят) отказались.

МС? давно пора. Впрочем , уже и не надеюсь что им поможет :)

В соседнем посте есть люди, которые считают, что у MS и так все хорошо. )

Всё правильно пишешь, но главная проблема даже не в этом, а в том, что в такой системе менеджеру нет смысла строить эффективный отдел, а лучше держать немного "лишкних" малопроизводительных людей - во-первых, чтобы повысить число вошедших в те самые 10%, а во-вторых - кто-то должен быть "отстающим". Нету? А распределение сказало - должен.

c зрения математика это все ересь
да и твое понимание нормльного распределения тоже не очень

Самому даже интересно стало, и какое же у меня понимание нормального распределения? )

  • 1