?

Log in

No account? Create an account

psilonsk


Блог об управлении проектами


Previous Entry Share Next Entry
Задачка-водокачка № 13
psilonsk
Вы – руководитель проектного департамента в компании, которая выполняет работы для внешних заказчиков. Компания занимается производством и поставкой клиентам сложного технологического оборудования. Также компания помогает устанавливать и настраивать это оборудование.

В вашем подчинении шесть менеджеров проектов, в обязанности которых входит получить клиента от коммерческого отдела, организовать работу аналитиков по сбору требований, подписать договор с клиентом и отправить заказ на производство, проконтролировать отгрузку заказа клиенту и выполнить небольшой проект по настройке и запуску оборудования. Идеологически проекты несложные и почти типовые, так что ваши подчиненные – не самые искушенные в проектных делах люди, просто крепкие середнячки.

И вот однажды вам сообщают о проблеме с проектом, которым руководит один из самых грамотных менеджеров, Константин.

Оказывается, Костя упустил из вида, что с клиентом не согласовано одно из приложений к договору. В этом приложении должны содержаться важные ограничения к заказу, но теперь это приложение вообще отсутствует в договоре. Заполнять этот раздел – задача аналитиков, но из-за свалившихся на компанию в последние месяцы нескольких крупных заказов и огромной загруженности аналитического отдела, они забыли про это приложение.
Костя же понадеялся на них и не проверил, что все приложения на месте.

Проблема в том, что заказ уже выполнен, а от клиента получен аванс – 8 млн. рублей. Вы вызываете к себе Константина. Решив отложить акт наказания на будущее, вы пытаетесь найти выход из сложившейся ситуации. Константин сильно расстроен, и предлагает все исправить. Вы, скрепя сердце, соглашаетесь.

Спустя несколько дней, вы узнаете, что клиент согласился подписать дополнительное соглашение на поставку оборудования на большую сумму и подождать еще месяц, пока не будет выполнен его новый заказ. Текущий же заказ удалось почти целиком поставить клиенту другого менеджера, который был только рад, что ему не придется дого ждать.
К сожалению, компания потеряла на первом заказе примерно 2 млн. – новый клиент взял оборудования только на 6 млн., остальное пришлось списать. Зато клиент Константина заказал оборудования на 12 млн., так что компания в итоге только выиграла в деньгах. Оба клиента остались довольны результатом.

Каковы ваши дальнейшие действия как руководителя?

А. Уволить менеджера, он допустил серьезную оплошность и проявил себя разгильдяем. Тот факт, что все относительно неплохо закончилось, говорит только о везении. В следующий раз может и не повезти. Проект признать неуспешным, устроить разбор полетов всем отделом.

B. Наказать менеджера, например, лишив его премии, чтобы он хорошо усвоил урок на будущее. Проект признать неуспешным, устроить разбор полетов всем отделом.

C. Менеджер сам исправил ситуацию, он молодец. Все совершают ошибки, вы тоже не идеальны (и почему у вас в отделе такой бардак?), так что наказывать менеджера не стоит. Проект признать успешным, но разобрать ситуацию всем отделом необходимо.

D. Менеджер – профессия, связанная с рисками. Это вполне нормальная рабочая ситуация, когда проект балансирует на грани. Клиент остался доволен, а компания заработала больше, чем рассчитывала, так что проект надо признать успешным, а менеджера наградить дополнительным бонусом. Не стоит рассказывать об этом случае коллегам Константина.

Е. Вы не можете отделаться от чувства, что компанию и вас вместе с ней ловко надули, только не поймете где. В этом реальном секторе всегда так – расслабляться нельзя, работники спят и видят, как бы украсть кусок пирога. Так что надо заняться глубоким изучением этого случая и вывести всех на чистую воду.


Комментарии к этой задачке открыты. Ответы принимаются до четверга.

Другие задачки-водокачки легко найти по соответствующему тегу.



promo psilonsk february 12, 2015 18:07 17
Buy for 100 tokens
Ранее в сериале: История первая: договор Ариадны История вторая: лыжи, смоктульки и чаевые История третья: мертвец и розетка ​*** — Послушай, Леша, послушай меня, милый мой друг. Ты же менеджер проектов, так? Ты же не дебил, правильно? Я тебе на пальцах объясняю, а ты понять не можешь.…

Выбираю С, уволить вообще не выход, остальные пункты тоже дилетанские... :)

Если формально подходить, по B. Данный конкретный проект ушел в минус, то что удалось его ограничить 2 млн, а не все 8 - это единоразовое везение.

На практике возможны нюансы вплоть до Е, конечно.

Мне больше нравится С, потому что он поощряет исправление своих ошибок. А все остальные поощряют либо ошибки, либо безинициативность.

(Deleted comment)

Премии по провальному проекту лишить, а может и оштраф

+1.

Но вариант С лучше.

Я не понял, а что в итоге произошло с приложением к договору? Или дополнительное соглашение аннулировало предыдущий договор (за который 8 млн. было заплачено)?

Дополнительное соглашение аннулировало предыдущий договор.

Экий философский вопрос :) Боюсь на него нет однозначно верного ответа , зато ответ хорошо раскрывает позицию самого отвечающего :)

Итак:
- Костя, конечно, раздолбай. Запустить процесс не подготовив весь пакет документов - это сильно. Надеяться на кого-то будучи менеджером проекта, т е тем, кто по штату должен никому не доверять - сильно вдвойне.
Однако, судя по результату, клиента уламывать он умеет, тем и компенсировал.
Неплохо бы подобрать для него должность, где он мог бы реализовывать свои таланты, не отлекаясь на трудную для него рутину повседневной оперативной работы.

Увольнять я бы его не стал. Разнос с глазу на глаз он заслужил, но остальное искупил. Как в армейском уставе сказано - "Поощрением может быть снятие наложенного ранее взыскания", т е можно номинально лишить его премии , например, но в качестве награды за выход из положения, и даже с прибылью (как я понимаю, конечная прибыль окупила с лихвой даже 2 млн потерь) можно ее сразу и вернуть.
А из положения он вышел, хоть и не без везения.
Да, он здорово ушибся на этом проекте, но за одного битого двух небитых дают: этот урок он накрепко запомнит.

А вот разбор полетов устроить надо, в форме Lessons learned: можно не раскрывая персоналий (это, впрочем, невозможно в маленьких фирмах). Потому, что неотработанные процессы - это бардак. Скорее всего придется принимать меры : составлять методички и чек-листы развесить наглядную агитацию на стенах и тд и тп , что только в голову взбредет - лишь бы помогало. Возможно, стоит автоматизировать процесс, на компе или хотя бы бумаге.
Эти грабли не должны повторяться. Тем более что "забыть" и "понадеяться" - ошибка слишком человеческая, т. е. - системная.

Так что ответ ближе к С, хотя Костя не особо и молодец.
С ответом D я бы согласился в общем виде , но здесь он не подходит: риск есть неотъемлемая часть работы, но в данном случае никто не шел на риск, а просто тупо лопухнулись.

****

я бы, впрочем, заинтересовался судьбой списанного оборудования.

Константин равновиновен, как и аналитики. То ли у них бардак с MRP-ERP-системой (и соответственно с отчетностью), то ли ее (системы) у них вообще нет и все приходится держать в голове. Бардак, короче.

Вариант С. Разбор полетов плюс целительные айлюли

Что-то среднее между С и B сразу по завершении проекта, а дальше E - т.е. заняться более глубоким изучением случая и не допустить такого в дальнейшем было ли это умышленным или нет.

Edited at 2013-10-07 11:16 am (UTC)

С.
Ключевое условие - "Константин сильно расстроен, и предлагает все исправить."
т.е. хороший сотрудник допустил ошибку, понадеялся на других.
Если так, то думаю на его месте я бы сам как ошпаренный бегал и искал клиента, которому можно продать текущий заказ и максимально уменьшить убытки.
С документами в первом случае не повезло, во втором повезло.
Убытки минимизировал и думаю заслуга Константина в этом есть.
И если после такой работы по исправлению, пусть и с долей везения, менеджера уволить или лишить премии, то это неправильно (неконструктивно=)).
Увольнять и лишать премии надо за системные ошибки.

С, потому что Константин:
- один из самых грамотных менеджеров;
- расстроился, узнав об ошибке (вспомним кассиршу из предыдущего поста);
- все исправил.
И вообще, за одного битого дают двух небитых :)

Ну и с остальными этот случай разобрать будет не лишним.

"И вообще, за одного битого дают двух небитых"
"... да не больно-то берут." Таким было продолжение этой поговроки

По-любому "В".
А если пойти на вариант "С", то это уже не менеджмент, а игра в повезет - не повезет, исправит - не исправит.


C, но есть вариант: можно и оштрафовать и премировать (соответсвенно за каждую часть). Т.е. в сумме он останется в плюсе, но сделает выводы на будущее.

Вообще коллеги тут все радостно решили, что +4кк по первому контракту явно лучше, чем -2 по второму, а вот тут есть большой вопрос к марже. Ведь совокупных 18кк - это выручка, а не прибыль, но по условиям оборудования на 2кк (по ценам реализации) списали, т.е. издержки на само оборудование никак не компенсировали. Кроме того, второму клиенту, как я понял, и так продали бы это оборудование на 6кк, только с отсрочкой. По моим расчетам, чтобы покрыть убыток от списанного оборудования, доля маржи должна быть 40% в общей стоимости товара, чтобы выйти в 0 при заданных условиях.
РЕЗЮМЕ: если в целом по прибыли все-таки вышли в плюс, то ограничиться "мотивационным пенделем", если нет - депремировать с четкой аргументацией, почему ("-" по прибыли). Разбор ситуации - обязательно, с корректирующими мерами, чтобы не повторилось впредь. Плюс проконтролировать. что произойдет со списанным оборудованием дальше, т.к. это единственное, по мне, место, где менеджер сможет как то навариться.

и В и С. Ну то есть С + устроить менеджеру втык. Проект не то чтобы неуспешный, но менеджер накосячил. Втык даст ему пенделя на несколько месяцев быть более аккуратным. Размер втыка будет зависеть от настроений самой компании - возможно, лишить премии будет ок, а возможно и слишком жестоко.