?

Log in

No account? Create an account

psilonsk


Блог об управлении проектами


Previous Entry Share Flag Next Entry
Менеджер проектов внутри матрицы
psilonsk

В своей практике консультанта я чего только не встречал. Вот недавно у меня состоялся интересный разговор с одним приятелем. Он управляет проектами по развитию сети банкоматов в крупном российском банке. Тематика мне близка, сам сделал таких проектов немало, разговор получился довольно интересным, и основные выводы я решил запостить тут. Надо сказать, что приятель мой, как и многие менеджеры проектов, прошел почти классический для России путь: специалист в небольшой компании -> менеджер проектов в этой же небольшой компании -> переход на менеджерскую позицию в крупную компанию. Это нормальная эволюция – годы ученичества сменяются желанием порулить чем-нибудь масштабным. И именно при переходе в большую компанию поджидает менеджера проектов масса сюрпризов. Если же управлять приходится внутренними проектами, сюрпризов будет еще больше.

Ведь как устроено управление проектами в небольших компаниях (не рассматриваем мелкие «семейные» фирмочки, там никакого управления нет)? Проектов у одного менеджера – максимум два-три, причем одной тематики или для одного и того же клиента. Делают их небольшие команды, редко их количество достигает десяти человек. Они подчиняются менеджеру проектов напрямую, он их и мотивирует, и следит за профессиональным развитием, и заявление на отпуск подписывает, и конфликты разруливает. Ну и к цели ведет, конечно, – иначе какое это управление проектом? Решения в таких компаниях принимаются быстро. До самого высокого босса – рукой подать, и если он не полный идиот, то проекту всегда поможет, что весьма неплохо в трудную минуту.

И вот попадает наш менеджер проектов в большой банк с матричной оргструктурой. И новая жизнь по новым правилам первое время кажется ему настоящим кошмаром (потом или привыкает, вписывается в систему, или уходит).  В чем же особенности его новой работы? С одной стороны в банке (напомню, что банк здесь выступает в качестве примера) есть все признаки проекта – ответственный за проект менеджер, ограниченные сроки выполнения и бюджет, уникальный результат проекта и план его достижения, проектная команда. С другой стороны, есть нюансы, которые нужно учесть, чтобы не сесть в лужу и не посадить туда проект.

1. Для сотрудников банка работа в проекте – это не основная деятельность, есть еще масса своих внутренних обязанностей, с проектами никак не связанных. Например, специалисты по взысканию должны разрабатывать методы взысканий и работать с клиентами по просроченной задолженности. Маркетинг занимается исследованиями рынка и ищет пути для продвижения услуг. Розничная сеть отвечает за продажи и т.д. Во всей этой жизни проекты – на сто пятьдесят шестом месте, даже если декларируется обратное. Как следствие – время на участие в проектах часто выделяется по остаточному принципу, ведь за невыполнение основной работы по голове не погладят, а за невыполнение задач по проекту ничего не будет. И очень редка ситуация, когда  выделяется бюджет для выплаты премий сотрудникам за выполнение проектных задач.  

2. Что еще хуже – по остаточному принципу выделяются и сами сотрудники для участия в проектах, ведь в матричной структуре, характерной для крупных российских компаний, в том числе и для банков, своих подчиненных у менеджера проекта нет. Он обычно запрашивает у руководителей подразделений сотрудников в проект, а те уже выделяют кого сочтут нужным, обычно лучшие люди всегда заняты непроектной работой. Конкуренции между людьми за участие в проекте нет – кому хочется взвалить на себя дополнительные неоплачиваемые обязанности?

3. Вообще, исчезает само понятие «проектная команда». Если в прошлой своей жизни менеджер имел дело со сплоченной (или не очень сплоченной – тут уж от менеджера все зависело) группой людей, объединенных одной целью, то теперь это просто набор сотрудников с набором навыков и функций. Можно сразу отложить на дальнюю полку Peopleware и ей подобные книги, в которых воспевают идеи «кристаллизации команды» и рассказывают, как это здорово, когда все сидят в одной комнате. Ничего этого не будет – в лучшем случае люди выполнят свою часть работы.  

4. Соответственно, меняется и роль менеджера проектов. Теперь ему важно не только быть интегратором и двигателем проекта, но и стать жестким контролером всех параметров. По большому счету, теперь только он заинтересован в том, чтобы проект был успешно завершен – это KPI менеджера.  

5. Мало того, для менеджера-новичка сюрпризом является то, что в крупных организациях нередко соседние подразделения не просто плохо ладят друг с другом – враждуют. Случаи откровенного саботажа и нарушения договоренностей при выполнении проектных работ воспринимаются почти как норма. Со стороны это выглядит довольно странно. Казалось бы, что делить департаменту бухгалтерской отчетности со специалистами в области управления рисками? Почему юристы не могут договориться с бизнес-аналитиками? Зачастую такие конфликты – просто следствие подковерной борьбы руководства за власть и влияние, но менеджеру проектов от этого не легче – ему нужны согласованные действия всех участников проекта! 

6. Часто менеджер играет еще и роль буфера между исполнителем и лицом с последней подписью в акте выполненных работ. Обычная практика — затягивание последней подписи, откладывание оплат за очередной этап. За все это приходиться отдуваться менеджеру проекта.

Как же выжить в таких условиях и успешно выполнять свою работу? Рекомендации простые, но действенные.

  1. Успокоиться – не вы первый, кто сталкивается с такой ситуацией. Рассматривайте  ее как интересный профессиональный и жизненный опыт.
  2. Основное оружие менеджера в любом проекте – это коммуникации. Здесь же навыки выстраивания отношений и связей приобретают особое значение. Вы должны найти тех людей, которым результаты проекта важны. Это непростая задача, но, решив ее, вы получите союзников и единомышленников.
  3. И еще раз о коммуникациях. Познакомьтесь со всеми подразделениями, со всеми руководителями, станьте узнаваемым и создайте о себе как можно более позитивное мнение. Перейдите на «ты» с коллегами из других подразделений, это тоже разрушает барьеры.
  4. Нужно наладить контакт со спонсором – как правило, это топ-менеджер, который заинтересован в успехе проекта. Надо, чтобы спонсор был погружен в проект как можно сильнее. Часто встречайтесь с ним, рассказывайте о результатах и не скрывайте проблем. Правильно настроенный спонсор – грозное оружие в умелых руках и хороший инструмент для разрушения барьеров и преодоления сопротивления. Отсутствие заинтересованного спонсора – верная гибель проекта.
  5. Сделайте проект максимально прозрачным для всех вовлеченных в проект людей – рассылайте отчеты о ходе проекта, не реже раза в неделю организовывайте встречи ключевых участников для обсуждения его статуса, дальнейших задач и возникающих проблем. Это не поможет кристаллизации команды, но сделает проект частью жизни участников, уменьшит вероятность отторжения. Не забывайте хвалить участников проекта – люди обращают на это внимание, им это приятно, это запоминается.  
  6. Если в компании развита бюрократия (гарантирую, что так оно и есть), в ней наверняка внедрен и какой-то регламент по выполнению проектов. Убежден, что работать по нему невозможно, да и не нужно, но лучше держать его под рукой –  ссылки на утвержденный регламент могут слегка остудить пыл противников (в бюрократической среде вес утвержденного и подписанного документа увеличивается).
  7. Фиксируйте все решения в письменном виде. Никаких устных договоренностей и обещаний. Это правило справедливо для любого проекта, но тут его выполнение обязательно и критично для успеха.


promo psilonsk february 12, 2015 18:07 17
Buy for 100 tokens
Ранее в сериале: История первая: договор Ариадны История вторая: лыжи, смоктульки и чаевые История третья: мертвец и розетка ​*** — Послушай, Леша, послушай меня, милый мой друг. Ты же менеджер проектов, так? Ты же не дебил, правильно? Я тебе на пальцах объясняю, а ты понять не можешь.…

  • 1
Фактически уже на протяжении лет 15 занимаюсь управлением проектами (причем достаточно крупными и масштабными). Сейчас работаю в одном проекте (по сути двигаю бизнес товарища) и занимаюсь собственным производством. Теоретической подготовки - ноль. Практики - немеряно.
Несколько лет назад попал в крупнейшую девелоперскую компанию в Украине в роли менеджера проектов.
Компания эта внедрила матричную структуру и топы даже кичились своей организованностью.
Я такого уровня бестолковости, непрофессионализма и незаинтересованности в конечном результате не видел никогда. Причем то, что я имел хороший опыт и знания, и мог изрядно помочь ходу выполнения проектов, по сути, не нужно было никому.

Вывод для себя сделал следующий: матричная система и так, по-моему, может функционировать со многими оговорками. Но так, как у нас ее внедряют - это просто жопа.

Работаем сейчас с российским холдингом - одним из крупнейших производителей и переработчиков мяса в России. Та же фигня - бестолковость и некомпетентность просто шокируют.


Зато в матрице экономия больше, ресурсы удобнее распределять. А где экономия больше, то всегда побеждает. :-)

(Deleted comment)
Тут все сложно. С одной стороны, надо обеспечить развитие компании, рост прибыли, стоимость и т.д. С другой - нужно тратить как можно меньше денег. Более того, тот, кто развивает и тот, кто следит за деньгами - абсолютно разные люди с разными целями и KPIs. Так что ищется какой-то компромисс между этими разными целями. Ведь никто не сказал, что проектная деятельность является для организации основной. Проекты - просто способ достижения результатов.

Матричная структура, обычно неявно, предполагает равную квалификацию исполнителей в подразделении. Хорошо, пусть наличие групп, внутри которой квалификация примерно равна - "синьоры", "середнячки", "совсем зеленые".

Из моего опыта - в ИТ это работает на очень ограниченном классе задач, 1я\2я линия саппорта, 1й уровень администрирования, ручное тестирование. В остальных случаях - по "матрице" бегают РМы и пытаются выторговать себе "Серегу, но или Володю".
Но при этом пытаются строить ERP\MRP и формировать проектные команды простой выборкой по признаку "владеет технологией Х".
В итоге реальные сроки и бюджеты оказываются сильно выше расчетных.

А вот про квалификацию и безответственность - соглашусь двумя руками.

Разложили по полочкам ответ, который мне нередко приходится давать - почему я не хочу работать в крупной компании (по крайней мере в России) :)
Интересный блог, спасибо!

Спасибо! Заходите, читайте - дальше будет еще интереснее. :-)

Тема исполнителя не раскрыта
Пресейл тоже важная штука - поучаствовать в подборе проектной команды, определении схемы финансирования, вписать планируемые результаты проекта во все возможные стратегии, цели, показатели и планы организации, в том числе - включить в критерии премирования
и о постсейле не забываем, если это - не последний наш проект в организации
в остальном - зачёт

Спасибо )
Да, пресейловые активности тоже важны, кто бы спорил )

Большое спасибо! Очень ценно и полезно.

Спасибо, заходите.

Добрый день! Не могли бы Вы сделать этот пост в сообщество Бизнес-дайджест http://business-digest.livejournal.com/?

Добрый день! Отправил в сообщество Бизнес-дайджест.

Наткнулся на Ваш пост только сейчас.
Проведя один большой проект, могу с уверенность сказать что советы настолько же хороши насколько и бестолковы ...
Ну хотя бы п.5 - организовать еженедельную встречу - на них ПРОСТО НИКТО НЕ ПРИХОДИТ. К сожалению, на нашем предприятии (а это между прочим ОЧЕНЬ крупная иностранная компания, производственный филиал) вся система отрицательного отбора вывела в руководители чувачка, который подобрал под свое ближайшее окружение говорящих шестерок, ну и дальше все аналогично. Поэтому приглашать кого-то было просто бесполезно, да, забегали, да, ненадолго. А вот вопрос - "А когда" - эти говорящие головы задавать умеют. То есть никакой поддержки, со стороны своего начальника вообще только прессинг что я хуже всех, проект наихудший, полностью потерян контроль и бла бла бла... Что самоме и интресное - вообще без привязки к ситуации, просто когда увидит меня - так и начинается. Притом что главную задержку он фактически сам и создал, но на все только повторял - а, у тебя есть план ?
Так что эмоций много осталось, да...

  • 1