psilonsk (psilonsk) wrote,
psilonsk
psilonsk

Categories:

Менеджер проектов внутри матрицы

В своей практике консультанта я чего только не встречал. Вот недавно у меня состоялся интересный разговор с одним приятелем. Он управляет проектами по развитию сети банкоматов в крупном российском банке. Тематика мне близка, сам сделал таких проектов немало, разговор получился довольно интересным, и основные выводы я решил запостить тут. Надо сказать, что приятель мой, как и многие менеджеры проектов, прошел почти классический для России путь: специалист в небольшой компании -> менеджер проектов в этой же небольшой компании -> переход на менеджерскую позицию в крупную компанию. Это нормальная эволюция – годы ученичества сменяются желанием порулить чем-нибудь масштабным. И именно при переходе в большую компанию поджидает менеджера проектов масса сюрпризов. Если же управлять приходится внутренними проектами, сюрпризов будет еще больше.

Ведь как устроено управление проектами в небольших компаниях (не рассматриваем мелкие «семейные» фирмочки, там никакого управления нет)? Проектов у одного менеджера – максимум два-три, причем одной тематики или для одного и того же клиента. Делают их небольшие команды, редко их количество достигает десяти человек. Они подчиняются менеджеру проектов напрямую, он их и мотивирует, и следит за профессиональным развитием, и заявление на отпуск подписывает, и конфликты разруливает. Ну и к цели ведет, конечно, – иначе какое это управление проектом? Решения в таких компаниях принимаются быстро. До самого высокого босса – рукой подать, и если он не полный идиот, то проекту всегда поможет, что весьма неплохо в трудную минуту.

И вот попадает наш менеджер проектов в большой банк с матричной оргструктурой. И новая жизнь по новым правилам первое время кажется ему настоящим кошмаром (потом или привыкает, вписывается в систему, или уходит).  В чем же особенности его новой работы? С одной стороны в банке (напомню, что банк здесь выступает в качестве примера) есть все признаки проекта – ответственный за проект менеджер, ограниченные сроки выполнения и бюджет, уникальный результат проекта и план его достижения, проектная команда. С другой стороны, есть нюансы, которые нужно учесть, чтобы не сесть в лужу и не посадить туда проект.

1. Для сотрудников банка работа в проекте – это не основная деятельность, есть еще масса своих внутренних обязанностей, с проектами никак не связанных. Например, специалисты по взысканию должны разрабатывать методы взысканий и работать с клиентами по просроченной задолженности. Маркетинг занимается исследованиями рынка и ищет пути для продвижения услуг. Розничная сеть отвечает за продажи и т.д. Во всей этой жизни проекты – на сто пятьдесят шестом месте, даже если декларируется обратное. Как следствие – время на участие в проектах часто выделяется по остаточному принципу, ведь за невыполнение основной работы по голове не погладят, а за невыполнение задач по проекту ничего не будет. И очень редка ситуация, когда  выделяется бюджет для выплаты премий сотрудникам за выполнение проектных задач.  

2. Что еще хуже – по остаточному принципу выделяются и сами сотрудники для участия в проектах, ведь в матричной структуре, характерной для крупных российских компаний, в том числе и для банков, своих подчиненных у менеджера проекта нет. Он обычно запрашивает у руководителей подразделений сотрудников в проект, а те уже выделяют кого сочтут нужным, обычно лучшие люди всегда заняты непроектной работой. Конкуренции между людьми за участие в проекте нет – кому хочется взвалить на себя дополнительные неоплачиваемые обязанности?

3. Вообще, исчезает само понятие «проектная команда». Если в прошлой своей жизни менеджер имел дело со сплоченной (или не очень сплоченной – тут уж от менеджера все зависело) группой людей, объединенных одной целью, то теперь это просто набор сотрудников с набором навыков и функций. Можно сразу отложить на дальнюю полку Peopleware и ей подобные книги, в которых воспевают идеи «кристаллизации команды» и рассказывают, как это здорово, когда все сидят в одной комнате. Ничего этого не будет – в лучшем случае люди выполнят свою часть работы.  

4. Соответственно, меняется и роль менеджера проектов. Теперь ему важно не только быть интегратором и двигателем проекта, но и стать жестким контролером всех параметров. По большому счету, теперь только он заинтересован в том, чтобы проект был успешно завершен – это KPI менеджера.  

5. Мало того, для менеджера-новичка сюрпризом является то, что в крупных организациях нередко соседние подразделения не просто плохо ладят друг с другом – враждуют. Случаи откровенного саботажа и нарушения договоренностей при выполнении проектных работ воспринимаются почти как норма. Со стороны это выглядит довольно странно. Казалось бы, что делить департаменту бухгалтерской отчетности со специалистами в области управления рисками? Почему юристы не могут договориться с бизнес-аналитиками? Зачастую такие конфликты – просто следствие подковерной борьбы руководства за власть и влияние, но менеджеру проектов от этого не легче – ему нужны согласованные действия всех участников проекта! 

6. Часто менеджер играет еще и роль буфера между исполнителем и лицом с последней подписью в акте выполненных работ. Обычная практика — затягивание последней подписи, откладывание оплат за очередной этап. За все это приходиться отдуваться менеджеру проекта.

Как же выжить в таких условиях и успешно выполнять свою работу? Рекомендации простые, но действенные.

  1. Успокоиться – не вы первый, кто сталкивается с такой ситуацией. Рассматривайте  ее как интересный профессиональный и жизненный опыт.
  2. Основное оружие менеджера в любом проекте – это коммуникации. Здесь же навыки выстраивания отношений и связей приобретают особое значение. Вы должны найти тех людей, которым результаты проекта важны. Это непростая задача, но, решив ее, вы получите союзников и единомышленников.
  3. И еще раз о коммуникациях. Познакомьтесь со всеми подразделениями, со всеми руководителями, станьте узнаваемым и создайте о себе как можно более позитивное мнение. Перейдите на «ты» с коллегами из других подразделений, это тоже разрушает барьеры.
  4. Нужно наладить контакт со спонсором – как правило, это топ-менеджер, который заинтересован в успехе проекта. Надо, чтобы спонсор был погружен в проект как можно сильнее. Часто встречайтесь с ним, рассказывайте о результатах и не скрывайте проблем. Правильно настроенный спонсор – грозное оружие в умелых руках и хороший инструмент для разрушения барьеров и преодоления сопротивления. Отсутствие заинтересованного спонсора – верная гибель проекта.
  5. Сделайте проект максимально прозрачным для всех вовлеченных в проект людей – рассылайте отчеты о ходе проекта, не реже раза в неделю организовывайте встречи ключевых участников для обсуждения его статуса, дальнейших задач и возникающих проблем. Это не поможет кристаллизации команды, но сделает проект частью жизни участников, уменьшит вероятность отторжения. Не забывайте хвалить участников проекта – люди обращают на это внимание, им это приятно, это запоминается.  
  6. Если в компании развита бюрократия (гарантирую, что так оно и есть), в ней наверняка внедрен и какой-то регламент по выполнению проектов. Убежден, что работать по нему невозможно, да и не нужно, но лучше держать его под рукой –  ссылки на утвержденный регламент могут слегка остудить пыл противников (в бюрократической среде вес утвержденного и подписанного документа увеличивается).
  7. Фиксируйте все решения в письменном виде. Никаких устных договоренностей и обещаний. Это правило справедливо для любого проекта, но тут его выполнение обязательно и критично для успеха.

Tags: проект в матрице, управление проектами
Subscribe
promo psilonsk february 12, 2015 18:07 17
Buy for 100 tokens
Ранее в сериале: История первая: договор Ариадны История вторая: лыжи, смоктульки и чаевые История третья: мертвец и розетка ​*** — Послушай, Леша, послушай меня, милый мой друг. Ты же менеджер проектов, так? Ты же не дебил, правильно? Я тебе на пальцах объясняю, а ты понять не можешь.…
  • Post a new comment

    Error

    default userpic

    Your reply will be screened

    Your IP address will be recorded 

    When you submit the form an invisible reCAPTCHA check will be performed.
    You must follow the Privacy Policy and Google Terms of use.
  • 14 comments