?

Log in

No account? Create an account

psilonsk


Блог об управлении проектами


Previous Entry Share Flag Next Entry
Нам пишут, мы отвечаем
psilonsk
Получил интересный вопрос от crackinn:

Добрый день.
Хочу спросить совета у опытного товарища. То есть у тебя )
Работаю финансовым менеджером в медиа-холдинге областного значения (ТВ, радио, интернет-издание). На данный момент неожиданно для себя в добровольно-принудительном порядке возглавил один проект (отдельная комичная история).
Исходная ситуация: неумение планировать, отсутствие системности мышления и откровенная безалаберность ключевых фигур, ответственных за развитие компании (зам. дир. по производству, гл. инженер). Такое положение вещей приводит ко всяким комичным и неприятным ситуациям. Например: в прошлом году вбухали немалые деньги для оборудования виртуальной съёмочной студии; к сегодняшнему дню с грехом пополам отстроили, зеленую тряпку натянули, оборудование установили; выясняется, что закупленного студийного света не хватает (из-за неравномерного освещения не получается равномерного хрома-кея); формат работы сервера виртуальной студии не соответствует общему формату технологического комплекса ТВ, поэтому придётся покупать дополнительное дорогостоящее оборудование; директор негодуэ - если бы это всё предусмотрели в прошлом году, можно было бы всё спланировать, заложить финансирование, сейчас придётся перекраивать бюджет и т.д. Это один из многих примеров.
В общем, поставлена цель: сделать хорошо )
Директор не могла сама долго сформулировать конкретную задачу, чтобы в итоге стало хорошо. Поэтому задачу пришлось мне выдумывать самому - построение полной карты технологий и технологических процессов предприятия; разработка методологии и системы комплексного планирования развития предприятия (портфельное стратегическое планирование, производственное планирование, планирование технического оснащения и модернизации.... как итог доработка финансового планирования); комплекс мер по внедрению системы. Отдельно я выделил еще одну сверхзадачу: разработка жизненной и работающей системы (потому как по опыту знаю, что красивую инструкцию можно за пол-часа накатать, но надо еще заставить людей работать по этой инструкции).
Состав ключевых членов проектной группы: я сам и всё.
Временные члены группы: собственно все те, кто потом будет работать с полученной системой (директор, зам. дир., гл. инженер, гл. бух., кадровик, маркетолог и прочее, и прочее). На стадии разработки они будут выступать в качестве консультантов, на стадии апробирования отдельных модулей и всей системы они будут выступать в качестве исполнителей.
Долгая получилась прелюдия ). А теперь собственно, сама проблема.
Поскольку я хочу разработать действительно работающую систему, которой будут действительно пользоваться, то я хочу заставить тех самых временных членов группы принимать деятельное участие в разработке (если вкратце - я от них получаю экспертную информацию, на её основе пишу осмысленную и жизненную методологию и инструкцию, они это внимательно читают, соглашаются и ставят свою подпись - веха пройдена). Но поскольку я этих гавриков уже всех знаю как облупленных, то я сражу предвижу риск затягивания: общее непринятие ситуации (опять что-то напридумывали), нежелание принимать участи, вытягивание информации клещами (включение дурачка), затягивание согласования и подписания.
Самый яркий пример это гл. инженер: общее неприятие какого-либо администрирования его деятельности. Я предвижу следующее: я приду объясню ситуацию, идею и концепцию работ; затем энное количество времени уйдёт на его вопли про то, что у него итак всё хорошо, что он итак всё знает, всё умеет, а ему опять фигню какую-то подсовывают; энное количество времени уйдёт на разъяснения "ноу-хау" проекта, его включение дурачка, вытягивание информации и т.д. Поэтому я придумал следующее: я изначально попытаюсь в виде текста подробно расписать концепцию, идею, его выгоды от участия в проекте и дальнейшего применения системы и с небольшой сопроводительно-воодушевляющей речью вручу под роспись для ознакомления, втягивания в работу и дальнейшего получения экспертной оценки и принятия системы. Однако здесь опять же есть опасность, что он не будет это читать и делать в дальнейшем какие-либо поправки, высказывать своё мнение и т.д. В итоге будет затягивание процесса, и веха не будет пройдена в срок, или будет пройдена некачественно (без его принятия и согласия, что он доволен, что это полезная штука, что он будет этим пользоваться).


Ты даже не представляешь, как тебе повезло! :-) Я лично просто обожаю подобные задачи – есть где развернуться. :-) Но на этом очевидные плюсы заканчиваются, начинается жизнь.

Описанная ситуация – очень серьезный  консалтинговый проект. Такие проекты делаются обычно серьезными консалтинговыми компаниями за неплохие деньги. Консультанты работают полный рабочий день, в течение как минимум нескольких месяцев. Начинать такой проект внутренними силами, тем более, если все персонажи именно такие, как ты их охарактеризовал (а я уверен, что они даже хуже), – большой риск для проекта. При этом очевидно, что если все закончится хорошо, система заработает, то все лавры достанутся высокому начальству. Зато если все закончится плохо, понятно, кто будет виноват. Кстати, а ты где время на это возьмешь, с тебя сняли основные обязанности по финансовому менеджменту? В общем, нелегкий проект. :-)

Как лучше поступить, чтобы увеличить вероятность его успешности?

Во-первых, нужно определить его цели и формальные критерии их достижения. Эти цели нужно донести до всех ключевых фигур, начиная с директора. Директор должна подписаться, что ее устраивают и цели, и критерии. После этого нужно собрать всех вместе и зафиксировать, что всем цели и критерии понятны. Конечно же, этот документ нужно подписать. Мне почему-то кажется, что административное давление в твоем проекте будет работать в сто раз лучше, чем убеждение и воодушевляющие речи. Что поделать, люди ленивы.

Во-вторых, необходимо правильно расставить акценты по членам команды. Директор должна быть спонсором – с самого начала нужно привлечь директора в качестве участника всей этой деятельности. Она должна понимать, что, как только вы согласовали цели и критерии, она несет ответственность за то, что результаты проекта будут востребованы, будут использоваться и принесут мир и процветание в компанию. Ты отвечаешь только за то, что эти результаты достигнуты. Если они оказались ложными целями – проблема не твоя, а директора. Если ты все сделал, а люди это не используют, ты не должен бегать и уговаривать их, это задача директора ставить задачи подчиненным. Как только создана система и указанием сверху введена в эксплуатацию, так сразу за ее несоблюдение можно наказывать.

Повторюсь, ты несешь ответственность за то, что те цели, о которых вы договорились, достигнуты – выполнены критерии их достижения. Факт выполнения критериев проверяется приемо-сдаточными испытаниями (терпеть не могу этот казенный термин, но что делать). В процессе этих испытаний люди выполняют определенные заранее (!) тесты и подтверждают или опровергают их успешность. В результате получается важный формальный документ – акт о выполненных работах. В нем написано, что такой-то (главный инженер, бухгалтер и т.д.) принял результат и претензий не имеет. Если критерии достижения цели определены и согласованы заранее, у людей в разы меньше шансов не принять этап. Тут логика простая – если проект организован правильно, то его результаты окажутся более востребованы, ведь они будут казаться более естественными, логичными (понятно ведь почему?).

Теперь о команде. Ошибкой будет начинать это все в одиночку. Директор должна подтвердить, что назначает вот этих конкретных людей в команду. Они будут нести ответственность за свои участки работ. Все должно быть формально и серьезно – люди должны понять, что ты не просто какой-то парень, который достает их всякой фигней, а человек, наделенный полномочиями самим директором. Кажется, что это и так понятно и очевидно. А вот и нет – пока бумажки не будет, ничего не получится. Такой документ можно назвать «Назначение в проект» и заставить (не ты заставляешь – директор!) всех участников его подписать.  

Еще меня несколько пугают термины типа «сверхзадача» применительно к проектам. Не надо сверхзадач. Надо написать, чего хочется достичь в целом. Потом разбить проект на  крупные этапы и написать, что должно получиться в результате каждого этапа. Это должны быть понятные и простые для восприятия всеми членами команды: на первом этапе создаем инструкцию как закупать оборудование, на втором – еще какую-то и т.д.  

Итак, порядок действий:

  1. Создать документ «Назначение в проект». Перечислить в нем всех участников, получить подпись напротив каждой фамилии, получить подтверждение директора, что эти люди – участники проекта, кто входит в управляющий комитет.
  2. Создать документ «Описание проекта», в котором перечислены цели, критерии их достижения. Из него должно быть понятно, какую проблему решает проект, что получится в результате (набор инструкций, регламентов), кто менеджер этого проекта, кто спонсор. Получить подпись директора.
  3. Создать план проекта (не обязательно в MS Project), из которого ясно, какие у проекта вехи, какие задачи входят в каждую веху, кто (ФИО!) отвечает за каждую задачу, какие сроки выполнения проекта.   
  4. Регулярно (хотя бы раз в 2 недели, а лучше чаще) готовить и рассылать отчет о ходе проекта – какие задачи из плана выполнены, какие нет и почему. Главный инженер, увидев, что директор каждую неделю читает, что он затягивает сроки, будет сильно волноваться. :-)
  5. Работать с матрицей влияния и ответственности. В твоем проекте это не просто очень важно – это критично.
  6. Пиарить свой проект внутри компании. Все должны знать, что такой есть, что ты его менеджер, что директор очень (!) заинтересован в результате, что скоро жизнь изменится к лучшему и появится наконец-то порядок (люди любят определенность и порядок).

Еще распечатай и повесь над столом вот это, эти правила, как ПДД почти, кровью написаны. :)




promo psilonsk february 12, 2015 18:07 17
Buy for 100 tokens
Ранее в сериале: История первая: договор Ариадны История вторая: лыжи, смоктульки и чаевые История третья: мертвец и розетка ​*** — Послушай, Леша, послушай меня, милый мой друг. Ты же менеджер проектов, так? Ты же не дебил, правильно? Я тебе на пальцах объясняю, а ты понять не можешь.…

  • 1
Спасибо за ответ. Я тоже после долгих размышлений пришёл к выводу, что без административного давления не обойтись. Буду использовать в работе твой советы.
Если ничего не получится, скажу директору, что чувак из интернета виноват)

Описанная ситуация – очень серьезный консалтинговый проект. Такие проекты делаются обычно серьезными консалтинговыми компаниями за неплохие деньги...
Кстати, а ты где время на это возьмешь, с тебя сняли основные обязанности по финансовому менеджменту? В общем, нелегкий проект. :-).

Это можно назвать вынужденной политикой компании.
Есть негативный опыт использования внешних консультантов и аутсорсеров (почему - отдельный вопрос). Поэтому директор всегда старается, когда это возможно, решать проблемы внутренними силами. При этом от непосредственных обязанностей никто не освобождается. Поэтому работать у нас временами очень интересно, но очень тяжело. Высоки нагрузки и ответственность. Из вышеозначенного примера про виртуальную студию: на единственного оставшегося дизайнера возложили ответственность за работу с виртуальными тех. сценариями и 3д-моделированием. Он испугался фронта работ и ответственности и начала строчить заявление на увольнение.
Кстати, такой же страх я и сейчас испытываю перед этим проектом))) Но по некоторым жизненным обстоятельствам так сложилось, что путей отступления у меня нет, и у меня сейчас внутреннее психологическое состояние "живой мертвец" - ты уже мёртв, какой смысл боятся, двигайся вперед.
В тех этапах, в которых задействован только я, буду работать по выходным.


Я на коленке уже подсчитал примерное количественное выражение результатов достижения цели.
Но вот с промежуточными задачами у меня проблем с определением формальных критериев приемки.
Можешь привести какой-нибудь пример таких тестов, чтобы стало понятно.



Edited at 2012-03-31 10:32 am (UTC)

И вообще, скажу по секрету, меня не оставляет ощущение шизофреничности происходящего. Как будто читаю историю про конкистадора, которому поставлена задача принести христианство отсталым народам, обогатится за счёт них, но при этом они должны поблагодарить его и зажить долго и счастливо.
Директор сама честно сказала, что даже не представляет как это у меня получится.

Недавно наткнулся в интернете на картинку
Photobucket

Прямо в жилу про мой проект. Думаю вставить в проектную документацию, как яркую иллюстрацию исходной ситуации.
Но боюсь показаться дурачком.

Ну, сейчас во многом от тебя зависит, чтобы твой проект был похож на левую картинку, а не на правую. ))

С директором надо очень плотно работать. То, что у нее нет своего видения, тебе на руку - можно вложить в ее голову свое.

С примерами тестов сложно, поскольку они зависят от предметной области. Например, в разработке софта или в проектах внедрения ИТ-систем тестируют соответствие заявленных требований тому, что получилось. Если требовалось в двух ячейках ввести числа, то в третьей должна быть сумма. Это выполняется? Тест пройден.
В консалтинговых проектах типа твоего можно предъявить требования к составу документов, алгоритмам работы. Например, можно поставить требование - любая закупка на сумму больше 100 000 р. должна быть согласована с ИТ. Соответственно, в регламенте должна быть ветка процесса, обеспечивающего такое согласование. И т.д.

Свалить все на чувака из инета - очень правильный ход. :-))))

Спасибо за ответы. Буду думать.

Еще один документ - Регламент управления изменениями

Нужно создать еще один документ "Регламент управления изменениями". Невозможно предвидеть на стадии разработки описания проекта новые требованя, которые могут возникнуть у Директора собственно по ходу реализации проекта, учитывая то, что Директор "не могла сама долго сформулировать конкретную задачу, чтобы в итоге стало хорошо."
При поступлении запроса на изменение необходимо проводить оценку влияния данного запроса на сроки и бюджет, предлагать для Директора варианты решений - принять изменение или отклонить...Наличие задокументированных запросов на изменение с резолюциями директора, в дальнейшем позволить менеджеру проекта оправдать либо превышение бюджета либо превышение сроков.

Edited at 2012-04-08 10:40 pm (UTC)

Re: Еще один документ - Регламент управления изменениям

Согласен, такой документ очень важен. Но, боюсь, в описанном случае он только усложнит взаимоотношения в проекте, учитывая описанный уровень подготовки его участников. Если директор сама не может сформулировать задачу, то идея отдельного процесса для управления изменениями ее повергнет в шок. )

  • 1