psilonsk


Блог об управлении проектами


Previous Entry Share Next Entry
О совмещении обязанностей менеджера и исполнителя в проектах: не будьте идиотами
psilonsk


Полумилорд, полукупец,
Полумудрец, полуневежда,
Полуподлец, но есть надежда,
Что будет полным наконец.

А. Пушкин

Некоторое время назад я в очередной раз напомнил дорогой аудитории моего блога о недопустимости совмещения роли менеджера проекта с любыми исполнительскими ролями. Меня попросили высказаться более развернуто. Извольте. )

Напомню, что основной тезис такой: одна из самых больших ошибок, которую может совершить менеджер проектов, в особенности начинающий, - устроиться на работу, где он будет считаться менеджером, но выполнять будет и функции других сотрудников.
Это пагубно и для менеджера, и для его работодателя. И вот почему.

1. Время - весьма ограниченный ресурс. В сутках 24 часа, продуктивной работе можно посвятить не более 8-9, и это очень оптимистичная оценка. Представьте, что вам поручили сложный проект, и от вас зависит, пройдет он гладко и относительно спокойно или будет буксовать на каждой кочке. От вас и только от вас зависит, будет ли клиент доволен качеством работы, ее скоростью и той суммой, в которую вы уложитесь. Вы - и только вы! - отвечаете за людей, которые под вашим руководством трудятся в проекте. Уделяя время неменеджерским задачам, вы не делаете того, что должны и чего от вас ждут.
Если вы можете управлять сложными (!) проектами, совмещая несколько ролей, дайте адресок, где вас можно найти, я с удовольствием буду у вас учиться. К сожалению, я пока таких людей не встречал, а я в этом бизнесе уже довольно давно. Профессия менеджера проектов появилась не просто так, поверьте. Если вы хороший универсал, вы просто не делали никогда сложных проектов (самое время попробовать).
В принципе, одного временного ограничения достаточно, чтобы отказаться от идеи совмещения ролей. Но есть и не менее веские аргументы.

2. Вырасти как менеджер при совмещении ролей невозможно. Каждый проект нас чему-то учит. Мы растем как менеджеры, встречая незнакомые прежде проблемы и стараясь их решить. Профессия менеджера - это сплав психологии, здравого смысла, логики, хитрости, изворотливости, подозрительности, нацеленности на результат, обязанности следовать инструкции, способности к нестандартным ходам, желания искать общий язык и вести переговоры с людьми, твердости в отстаивании своих взглядов, умении предугадывать ходы и делать много дел одновременно. И еще миллиона вещей. Научиться этому можно, но только если учиться. Те же, кто посвящает свое время не менее интересным, но совсем не важным для менеджера техническим вопросам, крадет у себя возможность расти как менеджер. Если вам не нравится заниматься управлением, зачем вы им занимаетесь? Растите как специалист - это не менее почетно, а иногда даже не менее денежно. Поймите, что менеджер - это не вершина эволюции, а лишь одна из ее ветвей. Вам вовсе не обязательно становиться управленцем, чтобы достойно жить и хорошо себя чувствовать.

3. Вырасти как специалист при совмещении ролей тоже невозможно. Вместо решения интересных вам технических задач, вы будете погружаться в какие-то дрязги в коллективе, полоскать грязное белье, получать по шее от недалекого начальства за то, что сделали или не сделали другие люди, которых вы, может, и не видели никогда. Вы погрязнете в бюрократии, вам придется делать массу бумажной работы. Оно вам надо? Ведь вы можете сосредоточиться только на красивых задачах и красиво их решать - и становиться экспертом, - да что там, гуру! - в выбранной области.

4. Управлять серьезными проектами при совмещении ролей невозможно. Это непосредственно вытекает из предыдущих пунктов. В серьезных крупных проектах все по-взрослому - там просто физически не получится влезать в исполнительские сферы из-за крупных масштабов, распределенных больших команд и т.д. Кроме того, там так много направлений деятельности, что, даже вклиниваясь в родную и знакомую, вы не сможете повлиять таким образом на весь проект. Взяться за такую непростую работу могут только профессиональные менеджеры, которые занимаются управлением, а не бросаются грудью на низкоуровневые задачи.
Если вы известны своей любовью к совмещению, в нормальной компании серьезных проектов вам не видать - будете делать только мелочевку. Хотите серьезных проектов - забудьте про совмещение.

5. Если вы вмешиваетесь в работу других людей, зачем вы их наняли? И правда, зачем? Вы боитесь и не доверяете им? Не умеете делегировать задачи? Не довольны качеством их работы? На каждый из этих вопросов есть ответ, но он из управленческой плоскости, не из исполнительской.
Не лезьте в работу других людей. Проекты делаются именно потому, что одни люди готовы всецело доверять профессионализму других.

6. Кто будет нести ответственность за ваши технологические решения? Предположим, вы взяли на себя часть исполнительских функций и выполнили какую-то задачу. Прошел месяц, и выяснилось, что задача решена плохо, результат никуда не годится. Причины не очень важны.
Вы готовы отвечать за это? Готовы ли вы переделать эту задачу сейчас и переделывать ее снова и снова? А другие задачи? А что вы скажете спонсору проекта? А клиенту? А как вы с ними будете говорить об этом, возможно, очень серьезном, провале? Как менеджер или как тот, кто задачу запорол? Если как менеджер, то как вам быть с этим некомпетентным (в глазах других людей) человеком? А когда вы будете теперь решать управленческие проблемы?
Запомните: если в вашей работе найдут ошибки, а их всегда найдут при желании, то вы будете виноваты не только в них, но и во всех ошибках проекта, кто бы и когда их ни сделал.
На вас всегда покажут пальцем и скажут: "Он тоже был с нами в ту ночь". Не волнуйтесь, на вас и так покажут пальцем, но пусть это хотя бы не будет связано с техническими деталями проекта. Вот представьте, играем мы на ЧМ по футболу (который я терпеть не могу), идет ключевой матч. И вдруг выбегает на поле тренер, отталкивает вратаря и сам встает в ворота. Удар - гол. Кто пропустил гол? Тренер, который должен был заниматься другими делами. В этот момент сразу все не важно: нет больше ни красивых схем, ни вдохновляющих речей, ни тонкой тактики, ни предыдущих достижений. Есть немолодой человек, который взялся решать задачи, которые решать не должен. И будущее его печально и предсказуемо.
Что делать с вратарем в случае ошибки - понятно. Его можно заменить, можно отправить на курсы повышения квалификации, можно застимулировать так, что мало не покажется. А что теперь делать с тренером?

7. Совмещая роли, вы навсегда перестанете восприниматься вашей командой как менеджер. Вы просто один из них. Вас можно попросить сделать задачу. Можно указать на ошибку. Можно поржать над качеством вашей работы.
Вы больше не на острие атаки - вы в арьегарде проекта. И при этом вы все еще отвечаете за все вышеперечисленные задачи менеджера, включая работу с людьми, их стимуляцию. Во многих странах, и Россия в их числе, ролевая модель плохо укладывается в голове - нельзя вчера пить пиво с коллегой Петей, а сегодня получать люлей от менеджера Пети, это рвет мозг. Это ж Петя, вот он, это он на прошлой неделе не знал, как сделать простейшую задачку, еще ко мне подходил, спрашивал. И вдруг он меня за что-то отчитывает?


Надо уяснить важную идею: как только менеджер вмешивается в работу проектной команды, начинает ей "помогать" как специалист, он перестает быть менеджером. Если взглянуть на ситуацию отстраненно, с высоты птичьего полета, то это не хорошо и не плохо - просто человек делает одну работу и не делает другой. Но мы-то не птицы, мы всегда внизу. А внизу мы видим человека, которому поручили, - нет, доверили! - проект, поставили на его умение управлять людьми и достигать целей, а он вместо этого сидит и копается в бухгалтерских счетах, или программирует что-то, или лежит весь в машинном масле под грузовиком. Похвально, но бесполезно - всех технологических дыр все равно не заткнете.
Зато точно перестанете быть менеджером - для себя, для команды, для клиента и для начальства.
Вам и только вам решать - кем и зачем быть.

Но запомните: для менеджера совмещать управленческие и исполнительские обязанности не просто вредно - смертельно.



promo psilonsk february 12, 2015 18:07 17
Buy for 100 tokens
Ранее в сериале: История первая: договор Ариадны История вторая: лыжи, смоктульки и чаевые История третья: мертвец и розетка ​*** — Послушай, Леша, послушай меня, милый мой друг. Ты же менеджер проектов, так? Ты же не дебил, правильно? Я тебе на пальцах объясняю, а ты понять не можешь.…

Спасибо!
Аргументов 6 и 7 мне вполне достаточно

Ну вот, а я такой длинный текст написал. ))
Рад, если оказалось полезным.

Это щило вбили людям в голову, потому что когда-то в средние века илиты взяли взял курс на технический прогресс.
А прогресс предусматривает постоянное расширение и разделение труда. Нет разделения - нет развития. Застой и загнивание.
После схлопывания пузырей и рынков этот бардак прекратится. Экономика будет другой. Снова будут востребованы многостаночники и специалисты широкого профиля. Чем больше талантов - тем лучше.

Надеюсь, это уже после нас случится. )

Спасибо за пост. Сейчас расскажу, как он на меня подействовал.

У меня сразу родилось возражение. С одной стороны для меня этот тезис высечен ценой моих переработок, недосыпов, утерянных нервных клеток и прочего. Но с другой стороны почти всегда есть работа, которую сложно кому-то доверить. Сейчас это работа копирайтера-креативщика. Даже люди, являвшиеся партнерами не всегда тянули эти задачи. Тут нужна какая-то бескомпромиссная честность к потребителю и требовательность к себе, к Клиенту и к команде. И при этом достаточно времени, сил и денег, чтобы оторваться ото всех забот и прогрузиться в размышления и думать только о продукте. И это я никому не мог (и пока не могу) доверить.

Но я начал отрабатывать собственное возражение, понимая, какой комментарий в ответ я получу и понял: а какого черта я размышляю и предполагаю. Надо просто разместить вакансию и посмотреть, что приплывет.

В общем, спасибо!

так вы обязаны не просто думать о продукте и вырабатывать видение этого продукта, но и прививать это свое видение продукта своим коллегам. когда вы увидите, что вы с ними on the same page, как говорится, то вам станет легче им доверять, вы будете знать, что косяки скорее технического характера, и вы знаете как их исправить. и вам, кстати, не обязательно их исправлять самому. точнее так - вам вообще не нужно их исправлять смому. Просто дайте им почитать Ильяхова, например)) Расскажите, почему вы считаете, что вот это глупость, это стилистический маразм, а вот это вообще просто лживая пустышка.
p.s. я просто тоже всегда испытываю проблемы в аутсорсе этой части проектов, и сама вот буквально взращиваю копирайтеров для каждого отдельного проекта, и прогресс действительно есть. муторно - но лучше, чем самой переписывать за другими. обеим сторонам пригодится.

Edited at 2014-09-04 10:18 am (UTC)

А что делать в матричной организации (IT, внешние проекты до года), если у МП нет реального бюджета, ресурсный пул такой какой есть, но компетенции его так себе и один сотрудник может быть занят на нескольких проектах? Т.е. приходится делать много мелких вещей за них.

Все вышесказанное справедливо для матрицы. Более того, учитывая распространенность матричной оргструктуры, в первую очередь это для нее справедливо.

Edited at 2014-09-05 07:37 am (UTC)

В веб проектах менеджер вполне может выполнять роль близкую к арт директору, например Steve Jobs, Chad Hurley (YouTube), Jack Dorsey (Twitter, Square), Артем Лебедев. Иногда это и роль программиста, например у Mark Zuckerberg, Павла Дурова, Bret Taylor (Friendfeed), Brad Fitzpatrick (LiveJournal). Из последних по времени примеров, насколько мне известно, Дмитрий Гришин (Mail.ru) лично придумывал последний обновленный дизайн home page Mail.ru :) Он, кстати, довольно неплохой, явно лучше предыдущего.

Особенно это актуально для стартапов (но и не только для них), когда сотрудников немного и CEO часто вынужден совмешать роль менеджера и разработчика. Очень часто это аж никак не маленькие проекты.

Для управления веб проектами недостаточно просто составлять планы работ и следить за их выполнением. Необходимо понимать каким должен быть продукт, и какими должны быть функциональность и дизайн. В подобных случаях часто невозможно эффективно управлять, если ты не можешь руководить разработкой дизайна, выбирать из разных вариантов, давать инструкции дизайнерам и т.д.

В более традиционных индустриях это менее критично. Там часто менеджер должен заниматься только управлением, хотя, конечно, все равно должен хорошо понимать всю изнанку бизнеса, включая технологическую.

(Deleted comment)
(Deleted comment)
(Deleted comment)
(Deleted comment)
(Deleted comment)
(Deleted comment)
Все это хорошо, правильно и картинка поездатая, но все это верно для проектов от 10 человек. Если проект выполняется командой в 2-5 человек, то волей-неволей приходится самому засучить рукова

Я проектов таких уже давно не делал, подзабыл малость ощущения. ))))))

Огромное спасибо за заметку)
Слова: "для менеджера совмещать управленческие и исполнительские обязанности не просто вредно - смертельно" были проверены на практике . Повезло , что не на мне. В двух разных коллективах (маленьких, в подчинении 5 человек) два разных начальника - один руководитель в своем коллективе считается хорошим, второй - плохим. А разница именно в совмещении функций. Статья буквально раскрыла мне глаза)

Спасибо! Несколько раз перечитала, чтобы усвоить наверняка. Все разложилось по полочкам.

Рад, что полезным оказалось. )

не проникся

(Anonymous)
Идея, которую тут пытались изложить весьма не нова. Однако, к сожалению, большинство людей склонны понимать её привратно, тут же выстраивая у себя в голове кастовую систему из избранных брахманов(менеджеров) и неприкасаемых(исполнителей).

Имхо истина лежит где-то по середине и заключается в том чтобы не делать за кого-то его работу, конкретные куски работы которые нужно делегировать. При этом вполне здраво принимать непосредственное участие в технических решениях, обсуждениях архитектуры или дизайна, требований, подходов и т.д. И чем больше хороших решений, подходов, предложений, в том числе технических, исходит от руководителя - ТЕМ ЛУЧШЕ. Иначе совершенно не стыкуется как это "от вас зависит пройдет он гладко и относительно спокойно или будет буксовать на каждой кочке. От вас и только от вас зависит, будет ли клиент доволен качеством работы," если при этом "НЕ ВМЕШИВАТЬСЯ" и бояться/уклонятся от ОТВЕТСВЕННОСТИ за технические решения. Тут же представляется некий бесполезный белый воротничек, который на протяжении всего проекта ни делает ничего полезного, кроме подгоняет бёрндаун чартик под зеленую линию, чтоб потом триумфально демонстрировать его , как буд-то он имеет какую-то реальную ценность, которая несомненно выше конечного ПРОДУКТА, который будет реально поставлятся клиенту, и в работу надо которым он, как бы, НЕ ВМЕШИВАЛСЯ, считая это ниже достоинста истинного руководителя...)).

Люди, чей творческий/"инжиниринговый" кругозор затмлен жаждой власти и стремлению к лаврам премиум топ менеджера, которые уже в 25 решили что они достигли вершин программирования (кое-как научились клепать формочки) и теперь им пора как-то развиваться дальше... в МЕНЕДЖЕРЫ,к сожалению не делают мир лучше и не создают качественных продуктов).
Его делают лучше энтузиасты, которые достигнув вершин мастерства в каком-то конкретном деле (не в ПЛАНИРОВАНИИ:), создают инновации и революции, и даже богатея и имея тысячи подчиненных они не перестают принимать участие в творческом (а не только в бюрократическом) процессе.

Даже если не говорить о стартапах, и в корпоративной среде уже давно появились такая роль как Delivery Manager, в чьи обязанности входит Product Delivery, а не только Project Bureaucracy :)) Кроме того уже давно многие осознали бесполезность на IT проектах людей, чьи компетенции заканчиваются на умении носить костюм, задирать нос и трекать прогресс (к которому он сам не имеет отношения) в ms project.

Re: не проникся

Сие гораздо ближе к истине.

Мой личный опыт свидетельствует об обратном. Особенно в том, что касается функции эккаунта при работе над рекламными проектами. Руководить проектом могут и должны только те, кто реально врубается в суть происходящего. Просто администрировать недостаточно. Не случайно во многих агентствах вводится должность креативного продюсера - человека, способного адекватно оценить объем работы, привлечь ресурсы, обеспечить контроль и делегировать необходимые полномочия.

Алекс

(Anonymous)
Спасибо! Очень уместный текст. Реализовывал проект в РОСНЕФТИ .....Это просто ужас! Ты и чтец и жнец и на дуде игрец, а еще дежурная задница! А самое главное - хрен ты что там реализуешь...будешь по пол года СЭБ проходить!

Спасибо, интересно. Совмещать, на самом деле, можно, если проект не очень большой. До обеда бегаешь по проектным делам, после обеда занимаешься своей инженерной частью. Но тяжело чисто физически, совмещение выматывает очень, по факту работать приходится 1.5 смены и всё бегом.

И вспомнился мне вот такой рассказ.
Один старый, мудрый директор рассказывал историю времён начала своей директорской карьеры: "Собрал я мужиков и сказал - всё, я больше вам не Саша, я Александр Сергеевич".

А Гейтс и Джобс они кто - исполнители или менеджеры? А Брин?

Все что Вы пишете, на самом деле более менее правильно в середине управленческой пирамиды в крупной компании стандартной схемой управления (а сейчас есть и другие). Как только это условие нарушается, например на самом верху уже нет начальников большая часть Ваших аргументов перестает быть верной.

Я бы сказал так, любая управленческая деятельность в качестве существенной компоненты включает принятие решений (что делать, как делать, кому и так далее). С другой стороны менеджер это еще и начальник, который контролирует и наказывает. И в какой то степени это совершенно разные функции. При этом функции начальника и исполнителя понятное дело не очень хорошо согласуются в оном человеке, но для принятия правильных решений по целому ряду вопросов скорее лучше быть хоть исполнителем (хоть и топ уровня). И я бы сказал, что для любой компании занимающейся хоть чем то хоть в какой либо степени инновационным критически важно наличие в ней в нужных местах определенного (не большого) количества людей способных в себе это противоречие как то преодолевать. Иначе любая компания и любой проект отличный от создания чего либо по стандартным бизнес лекалам (ну типа открытия нового Макдоналдса) будут обречены на крах почти гарантированно.

Вы правда думаете, что этот блог я веду для людей типа Брина и Гейтса? Спасибо, мне приятно.)

Есть исполнительские способы решения задач, а есть менеджерские. Джобс и прочие предпочитали именно второй.

Edited at 2016-01-16 05:26 pm (UTC)

Если вы вмешиваетесь в работу других людей, зачем вы их наняли?

Искали работников подешевле, забыв о том, что самый главный и невозобновимый ресурс - время.

На практике такой подход чаще всего выливается в то, что "менеджер" начинает управлять тем, принципов работы чего он не понимает. И не пытается понять. Мол, в ЦК не дураки сидят. Я программист, я не-софтовых проектов не видел, может в других индустриях как-то иначе. В компьтерной разработке "менеджер" такого рода часто считает, например, что у команды линейная работа - написать N строк кода одну за другой в M файлах. Потом отдать тестерам, те прогонят X тестов, пару раз вернут на доработку (добавим пару недель в сроки). Ну и готво дело. Что там разбираться-то? Погнали, чо сидим? Потом, конечно, выясняется, что всё несколько сложнее. Что ТЗ описывает, если метафорически выражаться, химический состав картины, которую нарисовать нужно, лишь парой слов описывая требуемый сюжет. Что большая часть фактических бизнес-требований к системе в проекте отсутсвует, и первая же оттестированая версия отвергается клиентом со словами "ну это совсем не то". Сроки горят, в их дыму дальнейшее направление работ угадывать всё сложнее. Начинаются "управленческие" решения типа "давайте клиенту дважды в день статус давать и совещаться каждые 3 часа". Это, конечно, не помогает, потму что пока совещаемся, проекту лучше не становится, а клиенту приходится регулярно врать или говорить полуправду и смягченные формулировки. "Менеджер" пускает в ход последний свой рецепт, "не посрамите, сынки" называется. Начинаетсяя всегда словами "Я перед клиентом уже устал краснеть" заканчивается упоминанием последних "выбитых" из клиента расширенных сроков, за которые, кровь из одного места, надо всё сделать так, чтобы комар носу не подточил. Их тоже прошляпят, но уже не слишком заметно на фоне общей трехкратной задержки.

И это не один безумный проект и не один придурок-клиент, как себя любят убеждать такие "менеджеры". Так происходит ровно на каждом проекте.

Почему я это связываю с незнанием предметной области? Потому, что по сути чаще всего в таких проектах спецификация приходит далекой от линейного списка задач. Спецификация - маленькая задача сама в себе, её саму надо исследовать и найти дыры в определении бизнес-требований. "Менеджер" предпочтет сказать "ну там же легко, всё ж написано, да оцените вы мне этот проект и не **ите мозг". То, что написано там далеко не всё необходимое для начала работ, менеджеру просто невдомек. Ему нужен результат.

Реальный пример на днях. Принесли "список задач" в котором присутсвует:
1. Двойная нумерация
2. Тройное цветовое кодирование (часть функций в спеке вроде как уже выполнена и принята). Цвета в тексте не соблюдались, а иногда еще и лгали (помечено как сделанное, на самом деле нет).
3. Множество вопросов от клиента в стиле "Это что?" с картинкой.

Это должна была расценить команда, сколько мол нужно времени на выполнение. Быстро расценить, а то клиент нервничает. И огромная система, в водоворотах которой нужно найти кусочки описываемых функций.

На мой взгляд, менеджер должен был взять на себя ответственность хотя бы вычеркнуть из этого талмуда то, что точно сделано (клиент знал, в отличие от менеджера), не говоря уже о преобразовании наиболее непонятных задач ("Это что?") в понятные, хотя в какую-то определенность касательно того, что требуется от команды. Вместо этого он максимально самоустранился из процесса. Вернулся только чтобы требовать обновлений о статусе дважды в день, ибо сроки. Бравирует тем, что не знает, как эти наши штуки вообще работают.

Было в совсем другой фирме много лет назад, но с подобным же по характеру человеком. Прибегает с она как-то с пачкой распечаток:
– Ой, тут клиент прислал, ты не посмотришь, что надо сделать?
– Ну это какие-то клиентские документы явно, это не задание.
– А похоже на то, что он раньше публиковал?
– Ну да, подобные документы раньше были.
– А, ну значит это обновление, их разместить надо. На.
– Света, забери свою бумагу, пожалуйста. Даже я, занимаясь этим клиентом раз в две недели, вижу, что вот этот документ гораздо старше всего, что мы публиковали, это ни в коем случае не обновление. Выясни у клиента, что он имел в виду, и потом присылай задание как полагается. Бумагу в интернете я опубликовать не в состоянии.

То есть опять же, полное пренебрежение к предметной области. "Команда разберется, я только документы распечатываю и ношу." А клиент вообще тогда адреом ошибся.


На мой взгляд, "рулить" таким образом - это примерно как пытаться уехать самостоятельно на любом экзотическом для вас транспорте, от ишака до, если вы не пилот, самолета. Видели же, наверное, во многих комедиях сцены погони, где незадачливый преследователь вскакивает на ишака, велосипед или коня, но не может с ним совладать и теряет времени больше, чем если бы бежал сам. Вот это ровно тот случай, иллюстрация, когда человек пытается управлять чем-то, принципов работы с чем он не знает. Менеджер, не вмешивающийся в работу, должен быть всё-таки больше подобен опытному пилоту самолета. Никто не обсуждает, что пилот не должен сам на мускульной тяге крутить двигатели и вытаскивать самолет на край рулёжки. Но знать, как работает самолет, на каких принципах он летает, пилот должен. Куда в какой момент времени нажимать, что делать, чтобы не падать - тоже. А всё время спрашивать об этом бортмеханика, спрашивать стюардессу, в какую сторону примерно рулить (она ж много раз летала, должна помнить) - это жуткий непрофессионализм.

?

Log in

No account? Create an account